О существенном увеличении объемов продаж продукции собственной разработки российских предприятий СДМ


В настоящее время в российском строительно-дорожном машиностроении (СДМ) имеет место системный кризис. Этот кризис проявляется в виде: ежегодного (в течение последних 10 лет) существенного уменьшения доли продаж в % всех видов продукции российской разработки, отсутствия экспорта в развитые страны, ежегодного сокращения продаж продукции собственной разработки большинством российских предприятий, закрытия ряда предприятий, неудачного освоения новой продукции большинством предприятий, разрушения инфраструктуры (науки, высшего образования, стандартизации и др.). Реализуемые меры господдержки предприятий практического влияния на системный кризис не оказывают.

Ниже в статье рассматриваются причины системного кризиса в СДМ и пути скорейшего его преодоления.



В составе продукции предприятий СДМ согласно мировым стандартам различают: материальную часть (машина/оборудование, сменное рабочее оборудование и др.) и нематериальную часть (различного вида услуги). Вследствие взаимного влияния двух частей продукции формируются характеристики таких важнейших ее свойств как надежность, производительность и экономичность.

В данной статье мы относим продукцию определенного производителя к собственной в том случае, если при участии этого производителя осуществляется большая часть опытно-конструкторских работ, опытно-технологических работ, а также подготовка к освоению производства материальной части продукции – машины/оборудования.

СОСТОЯНИЕ С ПРОДАЖАМИ РОССИЙСКОЙ ПРОДУКЦИИ

С 2002 по 2012 гг. объемы продаж новой строительно-дорожной техники на рынке РФ постоянно росли. Например, по одноковшовым гусеничным экскаваторам – в 6,27 раз (до 6096 шт. в 2012 г.), по колесным погрузчикам – в 6,51 раз (до 10799 шт. в 2012 г.) по бульдозерам – в 2,16 раз (до 4669 шт. в 2012 г.), по каткам дорожным – в 3,17 раз (до 2420 шт. в 2012 г.). За это же время доля продаж техники российской разработки в % постоянно уменьшалась: по одноковшовым гусеничным экскаваторам – в 20,19 раз (до 3,1 % в 2012 г.), по колесным погрузчикам – в 9,42 раза (до 2,6 % в 2012 г.), по бульдозерам – в 2,44 раза (до 36,9 % в 2012 г.), по каткам дорожным – в 4,19 раза (до 16,0 % в 2012 г.). Уменьшение доли продаж техники будет еще большим, если учесть продажи в России б/у импортной техники. Объем продаж б/у рассматриваемых видов техники в % от объема продаж новой техники в 2012 г. составил по: одноковшовым гусеничным экскаваторам – 12,94 %, колесным погрузчикам – 3,57 %, бульдозерам – 11,07 %, каткам дорожным – 37,56 %. Таким образом, имеет место вытеснение российской техники импортной из-за уменьшающегося спроса на отечественные машины. Причем, импортная техника продается преимущественно по более высокой цене. Картина продаж, аналогичная рассмотренной, имеет место практически по всем видам российской техники.

Важно отметить неблагоприятные условия работы для российских предприятий, проявляющиеся в: дорогих кредитах; высоких тарифах на энергоресурсы; значительной налоговой нагрузке; дефиците квалифицированных кадров; а также в усиливающейся конкуренции на рынке вследствие организации ведущими зарубежными компаниями в РФ производства машин иностранной разработки, собираемых из импортных агрегатов.

Если ничего не менять, то можно ожидать в ближайшее время прекращения продаж многих видов техники российской разработки. Дополнительно, следует учитывать вступление России в ВТО.

Следует отметить также, что на многих сегментах российского рынка продается только импортная техника из-за отсутствия конкурентоспособных российских машин. Имеются в виду мини-экскаваторы, мобильные подъемники, телескопические погрузчики, бурильные установки для фундаментных работ, ресайклеры и др.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОТ ПРОИЗВОДСТВА В РОССИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ ЗАРУБЕЖНОЙ РАЗРАБОТКИ, СОБИРАЕМОЙ ИЗ ИМПОРТНЫХ УЗЛОВ

В последние годы наблюдается тенденция роста производства на российских предприятиях строительной техники зарубежной разработки, собираемых из импортных узлов. По нашему мнению, такая тенденция имеет отрицательные последствия, как для экономики страны, так и для отдельных предприятий по следующим причинам:

а) На долю зарубежных предприятий приходится высокоинтеллектуальная работа по: разработке машин, получению патентов, организации высокоэффективного производства, поддержке потребителей (предоставлению услуг), маркетинговой деятельности. На долю российского персонала приходится только неквалифицированная физическая работа по сборке машин из готовых импортных агрегатов. Все это может способствовать деградации интеллектуального потенциала предприятий и страны в целом.

б) Увеличивается конкуренция на внутреннем рынке для российских предприятий, изготавливающих технику собственной разработки, приводящая к их закрытию.

в) Улучшается экономика других стран, т.к. машины из агрегатов на 80 – 90 % изготовлены в этих странах.

г) Создается неверное представление о развитии отечественного строительно-дорожного машиностроения и обрабатывающей промышленности в России.

Мировой опыт показывает, что у отечественных предприятий, ориентирующихся только на производство техники зарубежной разработки, собираемой из импортных агрегатов, нет будущего.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ СДМ

На 1-м месте за 2012 г. среди 50 лучших в мире предприятий строительно-дорожного машиностроения [18] располагается компания Caterpillar (США) с объемом продаж 40,492 млрд. дол., на втором – Komatsu (Япония) с объемом продаж 20,012 млрд. дол. В состав 50 лучших предприятий мира входят 9 компаний из США, 11 – из Японии, 9 – из Китая, 4 – из Германии, 3 – из Швеции, 2 – из Кореи, 1 – из Финляндии, 1 – из Великобритании, 1 – из Турции.

Ни одно из российских предприятий не вошло в состав 50 лучших мировых компаний.

Каждое из 50 предприятий выпускает продукцию собственной разработки, защищенную патентами. Все они являются экспортноориентированными. Объем экспорта в развитые страны у ведущих компаний составляет 30 – 60 % от объема производства. Экспортная ориентация обуславливает необходимость выпуска продукции на уровне мировых стандартов.

Важно отметить успехи Китая. Еще в начале 90-х мы экспортировали многие машины в Китай. Сейчас положение в корне изменилось. Девять китайских предприятий вошли в число 50 лучших в мире. Китай покупает и создает предприятия по выпуску строительной техники в США, Германии, Бразилии, Польше. Китайские предприятия вытесняют с рынка в РФ российские предприятия. Например, в 2012 г. доля продаж китайских ковшовых погрузчиков составила 74,16 %, а российских – всего 2,6 %.

Интенсивное развитие китайских предприятий обусловлено их функционированием на уровне мировых стандартов.

Следует отметить успех турецкой компании Hidromek, которая впервые в 2012 г. вошла в число 50 лучших. Эта компания постоянно улучшает свое положение на российском рынке.

К особенностям функционирования мирового лидера – компании Caterpillar (США)* можно отнести следующее:

1. В 2012 г. у компании имели место следующие результаты:

объем реализации продукции – 65,875 млрд. дол. (в т.ч. силовые установки, запасные части, финансовые услуги и др.); объем экспорта в 186 стран в % от объема реализации – 69 %; прибыль – 5,681 млрд. дол.; расходы на заработную плату – 11,756 млрд. дол.; затраты на исследования и разработку – 2,5 млрд. дол.; капитальные вложения в основные средства – 3,35 млрд. дол.; среднесписочная численность работников – 127,754 тыс. чел.; численность персонала, занимающегося исследованиями и разработками – более 10 тыс. чел.; объем реализации, приходящийся на одного работника – 515,6 тыс. дол.; количество дилеров – 189; среднесписочная численность персонала дилеров – 152,5 тыс. чел.

2. Основными конкурентными преимуществами компании, по мнению ее руководства, являются:
  • наивысшая репутация у клиентов;
  • нацеленность на лидерство на всех рынках, где продается продукция компании;
  • самая широкая в отрасли, постоянно обновляемая линейка высокоценных и высококачественных продуктов (машин), услуг и решений, обеспечивающих в максимальной мере удовлетворение потребностей клиентов;
  • высокоразвитая дилерская система распространения и послепродажного обслуживания, способствующая: тесным отношениям Caterpillar с клиентами, получению полной информации о рынках, повышению ценностей продаваемой продукции, принятию оптимальных решений об ассортименте и качестве продаваемой продукции, формированию положительного мнения у клиентов о репутации компании и др.;
  • развитие сфер, являющихся стратегическим расширением основного бизнеса: финансы, сдача техники в аренду, электроника, логистика;
  • коллектив талантливых, высокомотивированных, применяющих командные методы работы, регулярно повышающих свой уровень знаний работников, постоянно использующих в своей деятельности корпоративный кодекс ценностей;
  • повсеместно используемый с 2001 г. компанией, дилерами и поставщиками метод «Шесть сигм», способствующий: постоянному улучшению существующих и созданию новых изделий; разработке новых технологий; исключению брака и сокращению расходов; совершенствованию всех видов процессов; развитию способностей персонала; повышению удовлетворенности дилеров и клиентов;
  • высокоразвитая многоуровневая система распределения запасных частей, обеспечивающая доставку нужных частей в любое место в мире продолжительностью не более 48 ч;
  • лучшая в отрасли цепочка формирования ценности продукции, охватывающая производителя, поставщиков, дилеров и клиентов;
  • создание корпоративной культуры устойчивого развития во всех бизнес-единицах;
  • высококлассная система управления компанией, основывающаяся на лидерстве, чутко реагирующая на потребности клиентов;
  • значительные инвестиции в модернизацию и рационализацию производственных операций,
  • позволившие превратить заводы в наиболее конкурентоспособные в отрасли;
  • постоянный контроль затрат во всех сферах деятельности;
  • высокая цена машин (оборудования) на вторичном рынке;
  • высокая финансовая надежность.
3. В состав стратегии компании до 2015 г. вошли следующие принципы успешной деятельности:
  • конкретизация стратегических направлений деятельности;
  • ориентация на клиентов;
  • создание высокоценных продуктов и услуг;
  • постоянная совместная работа с поставщиками;
  • развитие системы разработки, производства и логистики продуктов (Caterpillar Production System);
  • повсеместная поддержка дилеров;
  • глубокие знания у персонала;
  • ответственность за результаты;
  • конкурентоспособные цены.
4. Значительное внимание в компании уделяется идеологическим основам успешного ведения бизнеса, находящим отражение в: формулировке и разъяснениях корпоративной стратегии успешного ведения бизнеса, миссии, видении, ключевых факторах успеха; целях; политиках; кодексе ценностей (изложенном на 34 стр.); годовых отчетах; тематических обзорах; докладах; корпоративных изданиях и др.

ПРИЧИНЫ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА В СДМ

Проведенный массовый анкетный опрос российских потребителей гусеничных экскаваторов отечественного производства показал, что подавляющее большинство потребителей не удовлетворены уровнем качества машин и сопутствующих продажам техники услуг. Опросом были охвачены 370 российских предприятий, размещенных во всех Федеральных округах. Заполненные анкеты были получены от 59 предприятий.

Согласно результатам опроса уровнем надежности экскаваторов были не удовлетворены 98,3 % из числа ответивших на анкету; уровнем комфортности работы операторов не удовлетворены 96,6 %; уровнем приспособленности к различным природно-климатическим условиям – 87,9 %; уровнем автоматизации рабочих процессов – 83,6 % и т.д.

Относительно удовлетворенностью качеством услуг, предоставляемых производителями или его дилерами, имела место следующая картина: неудовлетворенность качеством выполнения гарантийных обязательств составила 96,5 %; обеспечением запасными частями – 100 %; техническим сервисом – 93 %; обучением операторов и ремонтного персонала – 89,1 % и т.д.

Аналогичная картина по неудовлетворенности потребителей продукции российских предприятий СДМ неоднократно подтверждалась по всем выпускаемым машинам.

Установлено, что если потребитель не удовлетворен продукцией, то он больше не покупает эту продукцию и сообщает до 10 – 15 потенциальным покупателям свое отрицательное мнение о ней. Таким образом, можно считать, что низкий спрос на технику российской разработки обусловлен неудовлетворенностью большинства российских потребителей характеристиками этой продукции и, в первую очередь, ее качеством.

В свою очередь, известно, что если потребитель удовлетворен продукцией, то с вероятностью 50 % он может купить повторно такую же продукцию у другого производителя. И только в том случае, если потребитель не просто удовлетворен покупкой продукции у конкретного производителя, но и восхищен ею, то он повторно покупает эту продукцию у данного производителя, согласен на повышение цены, сообщает свое положительное мнение множеству потенциальных покупателей и готов закупать другую продукцию этого производителя.

Три упомянутых уровня состояния удовлетворенности покупателей зависят от степени соответствия потребительской ценности купленной продукции их ожиданиям. При максимальной удовлетворенности потребителя потребительская ценность продукции должна превосходить его ожидания.

Под потребительской ценностью продукции понимается различие между выгодами, которые получает потребитель от использования продукции, и затратами на его приобретение. Потребительская ценность конкретной продукции может быть измерена. В значительно мере выгода от приобретения продукции зависит от ее уровня качества. Характеристиками ценности продукции можно управлять.

Таким образом, можно считать, что основной причиной неудовлетворенности потребителей СДМ является низкая потребительская ценность продукции предприятий СДМ.

На практике мировые лидеры стремятся добиться максимальной потребительской ценности своей продукции при приемлемой прибыли. Эту задачу они решают за счет совершенствования важнейших процессов предприятия, оказывающих влияние на потребительскую ценность выпускаемой продукции и прибыль от реализации этой продукции.

Соответственно, можно считать, что низкая потребительская ценность продукции обусловлена неразвитостью процессов, обеспечивающих достижение такой ценности.

Как показывает мировой опыт, неразвитость основных процессов имеет место в основном у тех предприятий, которые не нацелены на существенное улучшение своего положения на рынке в результате конкурентной борьбы.

В соответствии с изложенным выше, схема причинно-следственных связей низкого спроса на российскую продукцию будет иметь вид, отраженный на Рис. 1.

Можно полагать, что аналогичные причинно-следственные связи будут иметь место при анализе низкого экспорта российской продукции в развитые страны.



Рис. 1. Схема причинно-следственных связей низкого спроса на

российскую продукцию

СТРАТЕГИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ РОССИЙСКОЙ ПРОДУКЦИИ

Стратегию значительного увеличения объемов продаж собственной разработки для конкретного российского предприятия с учетом и изложенного выше, можно сформулировать следующим образом: «Создание, предоставление и продвижение повышенной ценности своей продукции для выбранных целевых рынков более эффективными, чем у конкурентов, способами, путем:

а) экспортной направленности деятельности;

б) нацеленности на существенное улучшение своего положения на рынке в результате конкурентной борьбы;

в) обеспечения реализации важнейших процессов предприятия на уровне мировых стандартов».

Некоторые термины, приведенные в формулировке стратегии, требуют пояснения.

Под повышенной ценностью понимается потребительская ценность продукции более высокая, чем у конкурентов.

Под созданием ценности понимается: разработка машин; разработка услуг; производство машин; установление цен на продукцию; формирование оптимальной цепочки создания ценности с поставщиками, дилерами и потребителями.

Под предоставлением ценности понимается формирование маркетинговой сети, обеспечение благоприятных взаимоотношений с дилерами, партнерами и потребителями.

Под продвижением ценности понимается информирование покупателя о преимуществах продукции производителя по сравнению с продукцией конкурентов, а также стимулирование потребителей в приобретении продукции.

Создание, предоставление и продвижение ценности продукции должно осуществляться не любыми способами, а способами более эффективными, чем у конкурентов. В этом случае производитель будет иметь высокий финансовый результат.

Экспортная направленность деятельности предприятия предусматривает обеспечение значительных объемов продаж в развитые страны. Как показывает мировой опыт (см. выше), только такая направленность обеспечивает устойчивый успех предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Экспортная направленность способствует: созданию большого количества рабочих мест с относительно высокой заработной платой, вложению значительных собственных денежных средств в развитие предприятия, росту интеллектуального потенциала предприятия и др.

Нацеленность на существенное улучшение положения предприятия на рынке в результате конкурентной борьбы предусматривает включение в состав важнейших целей предприятия характеристик желаемого положения его на рынках выпускаемой продукции (например, в виде доли продаж в %), а также установление жесткой ответственности за достижение таких целей. При этом улучшение характеристики планируемого положения предприятия на рынке должно быть существенным, а не микроскопическим.

Что понимать под важнейшими процессами предприятия, почему и как их надо изменять, рассматривается ниже.

При упоминании процессов имеется в виду процессный подход к функционированию предприятия [17]. Последний в течение нескольких десятков лет повсеместно используется в передовой мировой практике в отличие от функционального подхода, распространенного на российских предприятиях. Доказано, что процессный подход позволяет работать, по сравнению с функциональным, быстрее, с меньшими затратами, и с лучшими результатами.

При процессном подходе деятельность предприятия рассматривается как совокупность взаимодействующих (взаимосвязанных) процессов. Под процессом понимается преобразование «входов» в «выходы» с помощью набора действий. «Выходы» отдельных процессов могут являться «входами» для других. Для отдельных процессов используется набор стандартизированных характеристик. На предприятиях имеет место иерархическая структура процессов.

Верхняя часть рациональной иерархической структуры процессов предприятия – производителя техники, отражающая лучший мировой опыт, приведена на Рис. 2.

Под организацией работ предприятия на Рис. 2 понимается комплекс процессов, преобразующих ресурсы в конечные результаты (объем продаж, прибыль, положение на рынке и др.).

Под основными процессами (Рис. 2) понимаются процессы, непосредственно участвующие в предоставлении потребителям ценностей и достижении главных целей бизнеса. Вспомогательные процессы (Рис. 2) обеспечивают необходимые ресурсы или входные данные для основных процессов.

Проведенные «МС Консалтинг» исследования показали, что основные процессы на всех российских предприятиях находятся на более низком уровне развития по сравнению с аналогичными процессами у мировых лидеров СДМ.

Неразвитость основных процессов у российских предприятий по сравнению с лучшим мировым опытом обуславливается, в первую очередь, тем, что эти предприятия не нацелены на создание повышенной ценности своей продукции и на максимальную удовлетворенность клиентов. Они также не нацелены на достижение успеха в конкурентной борьбе.

Кроме того, ограниченная реализация элементов процессного подхода у некоторых предприятий не соответствует ряду формальных критериев.

Если полагать, что уровень развития основных процессов (Рис. 2) у мировых лидеров соответствует 10 баллам, то ориентировочный уровень развития этих процессов в баллах у российских предприятий в среднем составляет: процесс 1.1 (Рис. 2) – 1,5 балла, 1.2 – 3 балла, 1.3 – 4 балла, 1.4 – 2 балла, 1.5 – 3,5 балла, 1.6 – 0,5 балла.

В определенной мере невысокий уровень развития основных процессов у российских предприятий характеризует тот факт, что производительность труда у них меньше до 10 и более раз по сравнению с мировыми лидерами.



Рис. 2. Верхняя часть структуры процесса «Организация работы предприятия – производителя СДМ»


На неразвитость основных процессов у российских предприятий также оказывают влияние следующие особенности их функционирования:
  1. Владельцы и руководство предприятий в соответствии с «советским наследием» полагают, что успех может быть достигнут, если ориентироваться преимущественно на «совершенствование производства», или «совершенствование товара», или «интенсификацию сбыта». Все эти пути не могут дать положительных результатов, так как они не предусматривают максимальную удовлетворенность клиентов.
  2. Несмотря на наличие у ряда предприятий сертификатов на системы управления качеством согласно ИСО 9001:2008, на большинстве российских предприятий действующие системы лишь не более чем на 30 % соответствуют требованиям этих стандартов. Действующие системы не ориентированы на потребителей. Нигде потребности клиентов не трансформируются в требования к конструкции машин. Кроме того, в действующих системах игнорируются вопросы качества услуг, сопутствующих продаже техники – второй важной части продукции предприятия. Неэффективно также осуществляется управление надежностью.
  3. Нигде на российских предприятиях не применяется система всеобщего управления на основе качества TQS (Total Quality System), в т.ч. ее разновидность «Шесть сигм».
  4. На российских предприятиях преимущественно распространено «советское мировоззрение». Персоналом российских предприятий не используются прогрессивные принципы достижения успеха в рыночной экономике. Ни в одном из предприятий нет кодекса ценностей поведения персонала. Отсутствует глубокая проработка стратегии деятельности предприятий.
  5. Большинство видов деятельности у российских предприятий по уровню реализации существенно отстают от уровня мировых стандартов.
  6. Имеет место ограниченный по составу комплекс услуг, сопутствующих продаже. Неразвитыми являются дилерские сети и системы обеспечения запасными частями. Не применяется также аренда как эффективная форма продажи машин.
  7. На невысоком уровне осуществляется разработка новых машин. Используемая методика разработки основывается на «советских предпосылках» (ГОСТ Р 15.201-2000). Она не ориентируется на запросы и ожидания потребителей, на максимальное их удовлетворение. Тем самым не обеспечиваются гарантии того, что потребители примут и воспользуются новой продукцией после вывода ее на рынок. Не ставятся также цели по желаемому положению новых машин на рынке.
  8. Российские предприятия практически не оказывают влияние на поставщиков комплектующих, дилеров и потребителей по созданию продукции с высокой потребительской ценностью.
  9. Руководство и владельцы предприятий не уделяют должного внимания развитию маркетинговой деятельности, которая должна отвечать современной идеологии маркетинга.
Следует отметить, что уровень развития вспомогательных процессов (Рис. 2) у российских предприятий также значительно ниже уровня мировых стандартов.

ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Ранее была изложена стратегия значительного улучшения результатов работы российских предприятий. Возникает задача, как обеспечить выполнение этой стратегии наилучшим образом.

Известны различные способы решения такой задачи. Однако, по нашему мнению, целесообразным является использование метода «Шесть сигм». Этот метод широко используется в мировой практике. С 2001 г. по настоящее время его с успехом для постоянного улучшения деятельности применяет мировой лидер – компания Caterpillar (см. выше). При этом на увеличение объемов реализации продукции с 20,45 млрд. дол. в 2001 г. до 65,875 млрд. дол. в 2012 г. по мнению руководства компании, существенное влияние оказало использование метода «Шесть сигм». Метод «Шесть сигм» с успехом применяет также китайская компания Liugong (20 место в мире, см. выше), занимающаяся производством строительной техники.

«Шесть сигм» является разновидностью метода Всеобщего управления на основе качества (TQM). TQM базируется на следующих принципах: «полное удовлетворение клиентов; высокое качество должно быть присуще не только товарам предприятия, но и всей его деятельности; необходимо обеспечивать «непрерывное усовершенствование всего и всеми».

Термин «Шесть сигм» связан со статистическими методами контроля качества. При этом считается, что работа на уровне «Шесть сигм» осуществляется почти безупречно.

Основой стандартизированной методики «Шесть сигм» являются: ориентация на потребителей; процессный подход; принятие решений на основе фактов и данных, а не на основе интуиции; командная работа персонала; установление амбициозных целей и ориентация на предотвращение проблем; безграничное сотрудничество; постоянное стремление к совершенствованию.

Не каждое предприятие сможет использовать «Шесть сигм». Слабому духом и с низким уровнем организации работ предприятию эта методика не по силам. Она успешно может применяться только в том случае, если предприятие: ставит под сомнение свою существующую деятельность, стремится достигнуть амбициозных бизнес-целей, желает вскрыть и устранить все потери и недостатки в работе.

Реализация «Шесть сигм» часто осуществляется в виде программы, включающей ряд проектов. Для выполнения каждого из проектов по решению руководства создается с использованием определенной методики проектная команда. Каждая команда численностью 3 – 10 чел. с применением эффективных методов коллективной работы должна обеспечить выполнение за определенный промежуток времени конкретного проекта. Жизненный цикл одной команды включает в себя следующие стадии: определение и выбор проекта, формирование команды, создание программы реализации проекта, обучение команды, работа команды по методике ОИАСК (Определение – Измерение – Анализ - Совершенствование – Контроль), передача дел.

Программу реализации «Шесть сигм» обычно возглавляет один из руководителей предприятия. Руководитель каждой проектной команды освобождается от основной работы. Участники команды совмещают работу по проекту с основной деятельностью.

К работе определенной проектной команды могут быть привлечены один или несколько внешних консультантов.

Для возможности использования «Шесть сигм» по конкретному предприятию должна осуществляться определенная стандартизированная подготовка (оценка подготовленности, вовлечение персонала, мобилизация персонала, планирование внедрения метода «Шесть сигм», усиление способностей предприятия).

К стадии подготовки следует отнести выбор первоначальных проектов на основе стандартизированных критериев.

По нашему мнению, в число первоначальных проектов предприятия следует включить проектирование/модернизацию одного или нескольких основных процессов предприятия (Рис. 2) на основе бенчмаркинга.

Бенчмаркинг позволяет сравнивать существующие процессы предприятия с самыми лучшими аналогичными процессами, имеющимися в мире. При этом могут сравниваться, а могут и не сравниваться процессы из одной отрасли. На основе выявленных положительных различий осуществляют проектирование/модернизацию существующих процессов. Каждый модернизированный процесс должен способствовать созданию потребительской ценности продукции предприятия на планируемом уровне.

Команда, занятая проектированием/модернизацией определенного процесса в своей работе, должна строго придерживаться определенной стандартизированной последовательности действий. Эта последовательность обозначается как ОИАСК (Определение – Измерение – Анализ - Совершенствование – Контроль).

Методика «Шесть сигм» включает детализированные рекомендации по выполнению перечисленных этапов. Кроме того, методика включает множество современных методик и аналитических инструментов по успешному решению частных задач.

Передовая практика показывает, что при правильном применении «Шесть сигм» успех гарантирован.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СУЩЕСТВЕННОЙ ПОМОЩИ ПРЕДПРИЯТИЯМ СДМ В ИХ РАЗВИТИИ СО СТОРОНЫ ОТРАСЛЕВЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ ТОРГОВЫХ АССОЦИАЦИЙ

Торговыми упомянутые ассоциации называются потому, что их основной целью является улучшение результатов деятельности на внутреннем и внешних рынках (по объему продаж, прибыли и положению на рынке) каждого предприятия – члена ассоциации.

Торговые ассоциации являются самоуправляемыми, саморазвивающимися и неприбыльными.

Значительное развитие торговых ассоциаций за рубежом обуславливается широко осознаваемой и поддерживаемой бизнес-сообществом концепции взаимозависимости. Эта концепция означает, что независимые предприятия, объединив свои способности и возможности, могут добиться гораздо больших успехов по сравнению с независимой деятельностью каждого из них. Недаром лозунг ряда торговых ассоциаций звучит, как «Вместе мы – сила».

Важным правилом работы торговых ассоциаций является то, что ни одному из членов ассоциации не может быть сделано предпочтение по отношению к другим. Это относится также к учредителям ассоциации.

Деятельность каждой ассоциации направлена на удовлетворение потребностей и желаний каждого из ее членов.

По нашему мнению, наибольшее развитие торговых ассоциаций в области СДМ имеет место в США, Германии, Японии и Китае. Ниже основное внимание уделяется работе Ассоциации производителей оборудования из США (Association of Equipment Manufacturers, AEM.

AEM охватывает производителей оборудования для: строительства, лесной промышленности, сельского хозяйства, горнодобывающей промышленности и коммунального хозяйства. Фактически AEM функционирует с 1911 г. как преемник CIMA.

В AEM входит более 800 предприятий, занятых преимущественно производством оборудования в США, в т.ч. дочерние предприятия иностранных компаний (например, Komatsu America).

С учетом мнений всех членов ассоциации принимаются решения по: целям и принципам деятельности; организационной структуре; руководству ассоциации; плану ее работы; составу услуг, предоставляемых членам ассоциации; финансовому обеспечению.

В ассоциации предусматривается три вида членов: основные члены – производители машин (оборудования); неполные члены – производители средств малой механизации, механизированного инструмента и пр.; ассоциативные члены – предприятия, предоставляющие услуги другим членам ассоциации. Для предприятий из 3-х перечисленных групп устанавливаются отличающиеся годовые взносы, в т.ч. зависящие от годового объема реализации продукции каждого предприятия.

Основами деятельности AEM являются миссия, видение и 10 принципов деятельности.

Миссия АЕМ формулируется следующим образом: «АЕМ будет содействовать производителям оборудования из Северной Америки занимать ведущее положение на мировом рынке посредством предоставления качественных услуг по: государственной политике, рыночной информации, организации торговых выставок, техническим вопросам и безопасности, образованию и развитию рынков».

Коллективным органом управления АЕМ является Совет Директоров (СД), избираемый ежегодным собранием членов ассоциации. СД избирает Председателя Совета Директоров, его заместителя, казначея и Президента. СД ежегодно обновляется на 30 %. Председатель СД избирается только на один год и после этого срока выходит из СД. Непрерывные изменения состава СД создают возможности для большего количества членов АЕМ участвовать в управлении ассоциацией. Кроме того, это способствует увеличению инноваций.

Президент АЕМ может избираться неоднократно. Он является постоянно работающим в АЕМ сотрудником с зарплатой, установленной СД. Президент руководит коллективом постоянно работающего в АЕМ персонала (исполнительного органа).

В составе организационной структуры АЕМ различают: постоянно действующий исполнительный орган, представительства в г. Вашингтон, Китае, Канаде, а также образуемые по желанию членов ассоциации (на 1 год или несколько лет) временные формирования: советы, комитеты и бюро. Более общие для членов ассоциации проблемы рассматриваются на советах, менее общие – на комитетах и бюро. Членами перечисленных формирований являются ведущие специалисты предприятий – членов ассоциации, выразившие желание в них работать и заплатившие целевые взносы. Возглавляет каждое организационное формирование выбранный из его членов орган с председателем.

В АЕМ осуществляется качественное планирование, как на уровне всей ассоциации (в т.ч. двухгодичное), так и на уровне структурных подразделений.

По окончании года обязательно издается в печатной и электронной версии подробный отчет (в 2012 г. – на 24 стр.) о результатах деятельности АЕМ.

Финансовые средства АЕМ складываются из: взносов членов ассоциации; выставочной деятельности; денег от продажи методических и учебных материалов; доходов от инвестиций в ценные бумаги и пр.

Польза для отдельных членов ассоциации от ее деятельности проявляется в:

- регулярном получении информации по:

▲ рынкам США и зарубежным рынкам;

▲ характеристикам деятельности лучших производителей для бенчмаркинга;

▲ развитию отраслей машиностроения;

▲ развитию отраслей строительства, сельского хозяйства, лесного хозяйства, горной промышленности и коммунального хозяйства;

▲ изменениям в законодательстве.

- постоянном ознакомлении с новостями по всем аспектам внешней среды;

- получении многостраничных бюллетеней в печатном и электронном виде по рассмотрению решений интересующих многих вопросов;

- всесторонней поддержке предприятий по выходу на зарубежные рынки;

- защите интересов членов Ассоциации в Конгрессе, Правительстве, в местных органах управления;

- создании положительного имиджа об охватываемых отраслях машиностроения среди населения и деловых кругов;

- консультировании по юридическим вопросам;

- тщательном рассмотрении комплекса вопросов по безопасности на семинарах, а также путем использования видеофильмов, руководств, инструкций и др.;

- решении интересующих проблем по техническим вопросам путем участия в подготовке международных стандартов, выпуска собственных стандартов, создания базы данных, проведения семинаров и др.;

- проведении конференций и семинаров по вопросам, интересующим большинство членов ассоциации, в т.ч. по вопросам комплексной поддержки потребителей, повышения результативности продаж, маркетинговой деятельности и др.;

- развитии рынков вследствие специальных действий ассоциации по увеличению объемов работ, финансируемых из бюджетов, например, по строительству автодорог;

- проведении обучения и повышении квалификации персонала предприятий по интернету;

- возможности приобретения руководств, инструкций, рекомендаций в виде печатной продукции, электронных записей и видеопродукции по актуальным вопросам деятельности предприятий;

- содействии в широком использовании возможностей интернета;

- возможности обмениваться мнениями и изучать передовой опыт коллег на образованных по определенной тематике советах, комитетах, бюро;

- возможности посещения Зала славы, а также отражения собственных достижений в Зале славы, в котором размещается информация о наивысших достижениях в отрасли;

- возможности участвовать на благоприятных условиях в крупнейших торговых выставках в США и в мире;

- возможности привлечения на работу талантливой молодежи вследствие реализации АЕМ программы по созданию положительной репутации отрасли в учебных заведениях и использования специального фонда и др.

Все торговые ассоциации успешно взаимодействуют с государственными органами управления для получения действенной господдержки своих членов. Эта господдержка в основном направлена на рост экспорта продукции.

В России торговые национальные отраслевые ассоциации отсутствуют.

Х Х Х

Из приведенного выше материала можно сделать следующие выводы.

В России имеет место системный кризис, проявляющийся в ежегодном уменьшении спроса на машины собственной разработки российских предприятий СДМ.

Уменьшение спроса вызвано низкой удовлетворенностью потребителей российской техникой после ее приобретения. Это все обусловлено отсутствием нацеленности российских предприятий на обеспечение повышенной ценности выпускаемой продукции и на соответствующую максимальную удовлетворенность потребителей. Все это вызвано все еще сохраняемой приверженностью «советскому опыту».

Для изменения сложившейся неблагоприятной ситуации следует, ориентируясь на лучший мировой опыт, коренным образом изменить/модернизировать основные процессы предприятия, оказывающие влияние на потребительскую ценность продукции. Изменение/модернизация основных процессов в короткие сроки может быть выполнена с помощью метода «Шесть сигм». Вывод потребительской ценности продукции на уровень мировых стандартов позволит также успешно экспортировать продукцию собственной разработки в развитые страны.

Должна быть усилена нацеленность предприятий на существенное улучшение их положения на рынке вследствие конкурентной борьбы.

Скорейшему выходу на уровень мировых стандартов российских предприятий может способствовать создание в России отраслевой торговой ассоциации, действующей, например, как АЕМ (США).

Можно утверждать, что другого пути успешного выхода из системного кризиса, помимо упомянутого, нет. Это подтверждается мировым опытом, в т.ч. Китая.

Для реализации имеющихся возможностей по выходу из системного кризиса владельцы и руководство российских предприятий должны принять изложенный путь достижения успеха как оптимальный. После этого должна быть проявлена воля, осуществлена концентрация усилий на главных вопросах, выработан план действий и обеспечена его реализация на основе напряженной и творческой работы. Успех будет гарантирован, если иметь в виду особую одаренность российских граждан.

Очевидно, что никто не сомневается в том, что потенциал российских предприятий является не меньшим, чем у Китая, который в короткие сроки преобразовал свою слаборазвитую отрасль СДМ до уровня мировых стандартов.

С.Н. Николаев,
Генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг»,
д.т.н., проф., академик РАПК


11 окт 2013 12:37 | автор: newsrelay | просмотров: 6395 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





+ добавить объявление

Продажа спецтехники:

1. Фотография Caterpillar 950

2016 г., 1323 ч.
26.05.2017

г. SHANG HAI
15 700 Дол
2. Фотография Caterpillar D6
Бульдозер гусеничный
2012 г., 3000 ч.
26.05.2017
40 000 Дол
3. Фотография Caterpillar 324 D L
Экскаватор гусеничный
2012 г.
26.05.2017
Частное лицо
г. Санкт-Петербург
6 500 000 РУБ
4. Фотография Caterpillar D9H
Бульдозер гусеничный
1988 г.
26.05.2017
Алегро-Гарант
г. Самара
1 990 000 РУБ
5. Фотография Серия 3
Погрузчик колесный
2017 г.
26.05.2017
Самтек, ЗАО
г. Москва, Тольятти
цена по запросу
6. Фотография PICHON серия 6
Погрузчик телескопический
2016 г.
26.05.2017
Самтек, ЗАО
г. Москва, Тольятти
цена по запросу
7. Фотография 5 серия
Погрузчик колесный
2017 г.
26.05.2017
Самтек, ЗАО
г. доставка во все регионы
цена по запросу
8. Фотография Catepillar 3412

1984 г.
26.05.2017
SHEQUIPMENT
г. Год выпуска:
11 РУБ
9. Фотография PICHON 5 серия
Погрузчик колесный
2017 г.
26.05.2017
Самтек, ЗАО
г. доставка во все регионы
цена по запросу
10. Фотография Серия 2
Погрузчик малогабаритный
2017 г.
26.05.2017
Самтек, ЗАО
г. Москва, Тольятти
цена по запросу
 
 
+ добавить объявление

Аренда спецтехники:

1. Фотография Caterpillar D6G
Бульдозер гусеничный
2015 г.
17.05.2017

г. Омская область, Омск
1 900 РУБ/час
2. Фотография Caterpillar 320 D
Экскаватор гусеничный
2014 г.
16.05.2017

г. Москва, улица ляпунова дом 3
1 300 РУБ/час
3. Фотография Бульдозер гусеничный
Бульдозер гусеничный

04.05.2017
Михаил
г. Омск
1 400 РУБ/час
4. Фотография Caterpillar D6R
Бульдозер гусеничный
2014 г.
04.05.2017

г. Санкт-Петербург, Парнас
1 500 РУБ/час
5. Фотография Caterpillar 319D LN
Экскаватор гусеничный
2011 г.
29.04.2017

г. Москва
1 750 РУБ/час
6. Фотография Caterpillar 428E
Экскаватор-погрузчик
2009 г.
29.04.2017

г. Челябинская область, Челябинск
1 200 РУБ/час
7. Фотография Caterpillar 316F
ЭКСКАВАТОРЫ
2008 г.
27.04.2017

г. Тамбовская область, Моршанск
2 000 РУБ/час
8. Фотография Caterpillar 345B L
Экскаватор гусеничный
2010 г.
20.04.2017

г. Санкт-Петербург
1 300 РУБ/час
9. Фотография Caterpillar 434E
Экскаватор-погрузчик
2014 г.
20.04.2017

г. Москва, г.Москва, САО, Вагоноремонтная ул., д.10а
1 400 РУБ/час
10. Фотография Caterpillar D6N XL
Бульдозер гусеничный
2004 г.
20.04.2017

г. Ростовская область, Шахты
2 000 РУБ/час
 
 
На правах рекламы:
Распродажа ходовой для CAT, Komatsu, Hitachi, Hyndai

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money