Эффективная организация технического сервиса строительной, дорожной и грузоподъемной техники. Часть 3.


В данном разделе заканчивается рассмотрение составляющих процесса сервиса, начатое в первой и второй части.

Управление сервисом. С помощью управления обеспечивается формулировка конкретных целей деятельности сервисной службы и обеспечивается реализация этих целей.


Важнейшие принципы управления, распространенные в передовой практике, формулируются следующим образом:
  • должна осуществляться ориентация на людей (задача управления - обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной мере свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки);
  • предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности;
  • деятельность предприятия должна основываться на обмене информацией и индивидуальной ответственности;
  • ни объем производства, ни какие-либо иные экономические показатели сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности управления и предприятия в целом (такими мерами являются положение на рынке, инновации, производительность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты).
В составе процесса управления можно выделить следующие составляющие процессы:
  • планирование (в т.ч. формулирование целей);
  • формирование организационной структуры;
  • принятие решений;
  • мотивация персонала;
  • подбор, расстановка и повышение квалификации кадров управления;
  • контроль;
  • развитие культуры предприятия (система ценностей и убеждений).
Вариант упрощенной организационно-управленческой структуры дилера по техническому сервису приводится на Рис. 1.
упрощенная организационно-управленческая структура дилера по техническому сервису
Рис. 1. Упрощенная организационно-управленческая структура дилера по техническому сервису

В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы:
  • наличие письменно сформулированной миссии, стратегических целей и принципов эффективной деятельности;
  • наличие эффективно функционирующих систем управления каждым процессом сервиса;
  • средние затраты времени в чел./ч. за год на повышение квалификации одного работника;
  • наличие текущих (годовых) и перспективных планов и др.

Организация труда персонала.

В общем случае, организация труда персонала включает: разделение и кооперирование труда, организацию рабочих мест, разработку методов труда, установление работникам определенной меры труда с помощью нормирования, создание рациональных условий труда, обеспечение рациональных режимов труда и отдыха, подбор и подготовку кадров, организацию оплаты труда, обеспечение дисциплины труда и др.
В передовой практике часто используется персонал трех групп квалификации (1, 2, 3) для выполнения работ по техническому сервису (за исключением обеспечения запасными частями). Третья группа квалификации – самая высокая.
 
Персонал 1- го уровня выполняет следующую работу:
  • снимает, разбирает, чистит и собирает узлы, требующие ремонта;
  • подает заявки на запасные части;
  • использует соответствующую документацию для конкретизации методики технического обслуживания, выбора инструмента и применения спецификаций;
  • смазывает и регулирует машину, а также выполняет другие операции по ТО, руководствуясь соответствующей документацией;
  • поддерживает чистоту и порядок на рабочем месте и соблюдает правила техники безопасности.
Персонал 2-го уровня квалификации:
  • проводит испытания и осмотр машин;
  • подготавливает выполнение полученных заданий;
  • руководит работой персонала 1-го уровня квалификации;
  • проводит обучение нового персонала на рабочем месте;
  • устанавливает состояние частей в целях их повторного использования;
  • используя соответствующую документацию, определяет возможность усовершенствования процессов и оборудования;
  • составляет технические отчеты;
  • выполняет функции персонала 1-го уровня.
Персонал 3-го уровня:
  • испытывает, осматривает и анализирует работу машин, чтобы определить состояние и установить причину неисправностей (отказов);
  • предлагает меры по устранению неисправностей (отказов);
  • выполняет функции персонала 1-го и 2-го уровня.
Около 70 % всех работ могут выполняться персоналом, обладающим квалификацией 1-го уровня, от 20 % до 30 % - квалификацией 2-го уровня, около 10 % - квалификацией 3-го уровня.
В качестве названий рабочих профессий сервисного персонала можно рекомендовать «Мастер-наладчик строительных и дорожных машин 3-го, 2-го и 1-го разряда».
В передовой практике широко используется повременная оплата труда рабочих с установленным сменным заданием. В этом случае в максимальной мере используется потенциал рабочих.
В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы:
  • доля рабочих мест, не соответствующих правилам безопасности и производственной санитарии;
  • доля обслуживаемых машин, на которые имеются нормативы затрат труда на все работы по сервису;
  • доля рабочих, охватываемых повременной оплатой труда с установленным сменным заданием;
  • доля рабочих, имеющих высшее и среднее образование;
  • текучесть рабочих; среднее время в чел-ч, затрачиваемое одним рабочим в год на повышение квалификации, и др.

Информационное обеспечение и использование ЭВМ.

В составе процесса информационного обеспечения можно различать:
  • получение необходимой информации;
  • ?преобразование данных в полезную информацию;
  • ?распространение полезной информации по отдельным внутренним ее потребителям;
  • ?использование информации в процессе принятия решений.
Важное значение имеет ведение «истории» на каждую машину. Один экземпляр хранится на базе 2-го уровня (см. вторую часть), один - у потребителя. «История» должна находиться с машиной при перемещении ее на другой участок.
«История» используется сервисной службой при принятии решения по ремонту техники. Кроме того, наличие ее содержания существенно сказывается на цене продажи конкретной машины.
В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы:
  • использование управленческого учета;
  • количество задач, решаемых с помощью ЭВМ по преобразованию данных в полезную информацию;
  • доля наличия истории по обслуживаемым машинам и др.
Согласно передовому опыту на успешно функционирующих сервисных предприятиях с помощью ЭВМ решаются более 50 видов задач, в т.ч.:
  • учетно-аналитических (учет отдельных видов затрат при техническом сервисе, учет расхода отдельных видов запасных частей и др.);
  • планово-управленческих (построение графиков Т.О. по отдельным моделям машин, управление запасами запасных частей и др.);
  • справочных (данные по ценам на услуги, данные о наличии запасных частей, данные по нормативам и др.);
  • контрольно-обучающие (тесты по оценке знаний, логические схемы определения причин неисправностей и др.).
В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы: количество задач, решаемых с помощью ЭВМ по указанным группам и др.
В передовой практике все в большей мере используется портативный компьютер («ноутбук») для диагностики состояния машин с бортовым компьютером. Кроме того, в этих портативных компьютерах содержится информация по всем эксплуатационным и ремонтным документам; каталогам запасных частей; каталогам приборов, оснастки и инструмента; специальным рекомендациям по сервису и др. С помощью портативных компьютеров могут делаться заказы на запасные части.
Некоторые дилеры имеют собственную страницу в Интернете с большим банком сервисной информации.

Финансы.

Составными частями этого процесса являются:
  • оценка доли финансовых ресурсов, выделяемых на сервис в составе сметы на выполняемые работы;
  • участие в составлении финансового плана (в т.ч. прибыли) и контроль за его выполнением;
  • получение финансовых ресурсов для капиталовложений в запасы запасных частей и материалов, а также в развитие ремонтно-эксплуатационной базы;
  • обеспечение наилучшего осуществления капитальных вложений в развитие ремонтно-эксплуатационной базы;
  • контроль запасов;
  • обеспечение необходимых оборотных средств;
  • обеспечение благоприятного потока денежных средств;
  • контроль текущих затрат и разработка предложений по их перераспределению;
  • обеспечение выплат заемных средств;
  • обеспечение своевременного получения денежных средств от клиентов и др.
В качестве характеристик данного процесса могут быть приняты:
  • доля прибыли в % прямых затрат и накладных расходов в объемах реализации услуг за год;
  • рентабельность основных средств;
  • объем реализации услуг, приходящийся на одного работника;
  • ежегодный рост объема реализации услуг;
  • доля добавочной стоимости в годовом объеме реализации услуг по сервису и др.

Качество сервиса.

В общем случае процесс обеспечения требуемого качества услуг по сервису включает следующие частные процессы:
  • формулировка целей по качеству услуг (вопросы качества услуг по сервису рассмотрены в статье авторов в журнале ПТО № 8, 2004 г.);
  • разработка программы обеспечения требуемого качества услуг (программа включает конкретные меры, ресурсы и последовательность действий);
  • формирование рациональной системы качества, обеспечивающей реализацию программы (система качества представляет собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов);
  • реализация программы;
  • контроль.
Особенности эффективного выполнения перечисленных процессов подробно рассмотрены в стандартах ИСО 9001:2000.
В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы: уровень качества по комплексу услуг и специальным услугам, наличие сертификата на внедрение системы управления качеством согласно ИСО 9001:2000 и др.

Постоянное совершенствование процесса сервиса.

Преуспевающие предприятия ставят себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с внешними условиями. Они чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Эти предприятия целенаправленно ищут полезные для себя изменения и знают, как сделать их максимально эффективными для внутренней и внешней деятельности. В то же время малоэффективные предприятия игнорируют перемены и неправильно полагают, что завтра будет так же, как вчера, только еще лучше.
совершенствования процесса сервиса
Рис. 2. Верхняя часть иерархической структуры «совершенствования процесса сервиса»

Преуспевающие компании основываются на политике перемен (Рис. 2), включающей следующие принципы:
  • «нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего»;
  • следует осуществлять плановую организационную ликвидацию нежизнеспособных товаров, услуг, процессов, рынков, каналов распространения, форм конечного использования;
  • целесообразно проводить систематическое и непрерывное совершенствование всего, что делается во внутренней и внешней среде;
  • следует развивать собственный успех;
  • целесообразно постоянно инициировать перемены.
Для поиска и прогнозирования изменений преуспевающие предприятия систематически изучают и анализируют:
  • неожиданные успехи и неудачи самого предприятия, а также неожиданные успехи и неудачи конкурентов;
  • несоответствие между реальностью и нашими представлениями о ней;
  • изменения в процессах распространения или изменения в поведении потребителя;
  • потребность усовершенствования существующих процессов;
  • изменения в структуре отрасли и рынка;
  • изменения в ценностных установках и восприятии;
  • новые знания.
Изменения в каждой из этих сфер ставят перед предприятием ряд вопросов:
  • Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, т.е. разработать новый товар, услугу, процесс?
  • Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения?
Целесообразно все нововведения проверять в небольших масштабах в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).
У преуспевающих компаний имеются два бюджета: обычный бюджет и бюджет расходов перспективного развития.
С помощью набора эффективных мер стремятся обеспечить равновесие между изменениями и стабильностью работы предприятия.
В качестве характеристик данного процесса могут быть использованы:
  • состав услуг по сервису, в которые были внесены улучшения в течение года;
  • состав процессов, в которые были внесены изменения в течение года;
  • количество пилотных проектов, действующих в течение года;
  • наличие бюджета расходов развития и др.
Приведенная информация по процессам сервиса, а также по результативным и процессным показателям позволяет обоснованно подойти к целенаправленному улучшению служб сервиса строительной техники конкретных предприятий.

Николаев С. Н. - генеральный директор, д.т.н., проф., академик РАПК; при участии Филатова А. Л. - директора по строительной технике, и Николаевой М. С. - исполнительного директора (ООО «Фирма МС Кон-салтинг»).


Данная статья была опубликована в СТТ № 1, 2006 г.
04 июл 2007 00:00 | автор: webmaster | просмотров: 4456 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
КОМЕК МАШИНЕРИ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех