Выживание предприятий в условиях экономического кризиса


В настоящее время экономический кризис проявляется в отрицательном воздействии на предприятия следующих факторов: сокращение спроса на изготавливаемую продукцию на обслуживаемых предприятием сегментах рынка; повышение стоимости потребляемых материально-технических ресурсов и услуг; рост курса валют; задержка с оплатой потребителями приобретенной продукции; высокая стоимость кредитов; ограниченные возможности по получению финансовых ресурсов; отказ партнеров во взаимоотношениях и др. Причем сила отрицательного воздействия некоторых факторов увеличивается.

Как показывает передовой мировой и отечественный опыт, единственными способами выживания предприятий при ухудшающихся экономических условиях являются:
  • обеспечение стабильного потока доходов, стремящегося к уменьшению, не ниже приемлемого уровня;
  • снижение приемлемого уровня доходов.


Реализация упомянутых способов возможна только при совершенствовании (модернизации) работы предприятия путем улучшений, инноваций и обучения (ГОСТ Р ИСО 9004-2010)**.

Совершенствование может касаться: продуктов, услуг, рынка, процессов, людей, структур, отношений с потребителями, методов работы, культуры и пр. Оно может охватывать все виды деятельности: разработку, производство, продажи, обслуживание, услуги. Улучшения, как правило, не требуют существенных затрат ресурсов и времени. Инновации требуют специальных действий, значительных затрат ресурсов, они более продолжительны. Обучение создает основу для результативных улучшений и инноваций.

Совершенствование с помощью улучшений и инноваций в передовой практике осуществляется с помощью цикла PDCA (планируй – делай – проверяй – внедряй). В фазе «планируй» формулируется проблема, осуществляется ее анализ, и определяются действия по ее решению. В фазе «делай» осуществляется эксперимент по реализации рекомендуемых действий. В фазе «проверяй» осуществляется оценка того, помогли ли проведенные действия решению проблемы. В фазе «внедряй» процесс модифицируется в соответствии с результатами фазы «проверяй» и внедряется в практическую деятельность.

Как показывает передовая мировая практика, наилучшим образом совершенствование работы предприятия осуществляется при процессном подходе [1, 11] к его деятельности. Процессный подход согласно стандартам группы ИСО-9000 предусматривает: «проектирование последовательных и взаимодействующих процессов для эффективного достижения желаемых результатов (включая их идентификацию и документирование); конкретизацию входов и выходов отдельных процессов и управление ими; оценку входов и выходов для подтверждения того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно; определение и менеджмент рисков; постоянное улучшение процессов на основе анализа данных по их реализации; назначение руководителей процессов и наделение их полной ответственностью и полномочиями; менеджмент каждого процесса для достижения целей этого процесса; обеспечение управления на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов».

В бизнесе предприятия как системе может быть выделена иерархическая структура бизнес-процессов. Вариант прогрессивной верхней части структуры бизнес-процессов предприятия-производителя приводится на Рис. 1. Основные процессы (бизнес-процессы) непосредственно участвуют в предоставлении потребителям ценностей. Вспомогательные процессы обеспечивают функционирование основных процессов. У многих российских предприятий отдельные прогрессивные процессы не применяются; некоторые процессы применяются не лучшим образом, вызывая различного вида потери, повышение затрат ресурсов, дефекты в работе; большинство процессов не упорядочено, они не задокументированы, по ним не определены характеристики функционирования, они плохо управляются.

В передовой практике основой для совершенствования является четко сформулированная политика. Вариантом такой политики [4, 10] может быть:
  • максимальная ориентация на удовлетворенность потребителей;
  • принятие решений преимущественно на основе данных и фактов;
  • максимальная ориентация на процесс («процесс – двигатель прогресса»);
  • проактивное управление (постановка амбициозных целей, четкая расстановка приоритетов, предотвращение проблем, критический подход к сложившимся решениям);
  • наличие четких количественных измеряемых целей совершенствования на уровне предприятия с преобразованием их в цели для подразделений, групп исполнителей и отдельных исполнителей;

Иерархическая структура бизнес-процессов
  • ориентация совершенствования преимущественно на: качество (результатов, процессов, методов работы), сокращение затрат, своевременную поставку нужного объема продукции или услуг;
  • сотрудничество без границ (внутри предприятия, между предприятиями, с клиентами, с поставщиками);
  • стремление к совершенствованию при снисходительности к неудачам.
Важными являются способы мышления персонала предприятия, которые при осуществлении совершенствования предприятия должны быть основаны на фундаментальных принципах достижения успеха [7].

В передовой мировой практике при выработке решений по улучшениям и инновациям широко используется более 100 аналитических инструментов [1, 2]. Эти инструменты часто разделяются на следующие группы: планирование и реализация выполнения задач, выявление и формулировка проблем, анализ причин, поиск новых идей и решений, оценка и принятие решений.

Организационные формы выполнения работ по совершенствованию предприятия

Все работы по совершенствованию работы предприятия целесообразно осуществлять в рамках специальной программы, формируемой согласно ГОСТ Р 54871 – 2011*. На реализацию программы должны быть выделены определенные инвестиции.

Целью программы является выживание предприятий в условиях кризиса.

В состав программы входят реализация проектов по решению сложных задач на основе инновации, а также выполнение улучшений силами специальных команд.

Организация проектов осуществляется согласно ГОСТ Р 54869 – 2011*, ГОСТ Р ИСО 21500 – 2012**. Подробно проектный подход рассмотрен в [5, 9]. Под проектом понимается временное организационное формирование (3 – 8 чел.), создаваемое в составе предприятия, для решения определенной сложной инновационной задачи. Использование проекта приносит успех только в том случае, если выполняются все требования, сформулированные в передовой мировой практике к управлению им.

К формированию команды улучшений (3 - 5 чел.) жесткие требования не предъявляются.

В состав организационной структуры управления программы могут входить [5, 9, 10]: антикризисный совет предприятия, возглавляемый руководителем предприятия; руководитель предприятия; руководитель программы; спонсоры проектов и команд улучшений; руководители проектов и команд улучшений; члены команд проектов и команд улучшения; руководители подразделений (собственников процессов), где внедряются антикризисные меры; офис управления программой (по административной поддержке программы); консультанты.

Важная роль может быть у консультанта. Тщательно подобранный внешний консультант может оказать значительную помощь на всех стадиях формирования и реализации антикризисной программы. Полезными результатами обращения к консультанту могут быть: получение объективного квалифицированного совета; решение имеющихся проблем с помощью системного подхода и использования высокоэффективных методов; помощь в получении и отборе наиболее существенной информации, а также ее представление в форме, удобной для восприятия и выработки решения; получение возможности воспользоваться аккумулированным опытом; повышение эффективности работы посредством обучения на примерах.

Для выполнения отдельных проектов возможно привлечение различных экспертов и инструкторов по обучению со стороны, организаций-субподрядчиков, а также руководителей проектов из других организаций.

К важным вопросам организации работ по программе относятся: отбор и формирование руководителей и участников команд проектов и команд улучшений; обучение всех участвующих в программе на начальном этапе и на постоянной основе; моральное и материальное стимулирование участников проекта. Все эти вопросы рассматриваются подробно в [5, 9].

Ниже в статье значительное внимание уделяется отбору задач по совершенствованию работы предприятия и реализации этих задач.

Отбор важнейших задач по совершенствованию работы предприятия

Отбор важнейших задач, в первую очередь, включает в себя следующие этапы:
  • выбор источников идей важнейших задач;
  • получение идей важнейших задач;
  • определение состава важнейших задач;
  • установка критериев отбора важнейших задач;
  • оценка набора задач и выбор важнейших;
  • подготовка заданий по задачам, подлежащим реализации.
Периодическое выполнение перечисленных этапов целесообразно выполнять в рамках действующего в течение кризиса специального проекта. Результаты каждого из этапов должны рассматриваться и одобряться антикризисным советом.

В качестве источников идей важнейших задач могут использоваться: опросы работников предприятия, потребителей, торговых работников, экспертов; результаты исследований рынков; изучение конкурентов; изучение лучшего мирового и отечественного опыта; внешний и внутренний аудит предприятия; самооценка и самодиагностирование предприятия; привлечение консультантов; осуществление бенчмаркинга бизнес-процессов и др.

В передовой мировой практике на предприятиях постоянно функционируют высокоэффективные системы подачи предложений по улучшениям и инновациям. Они направлены на стимулирование участия всех сотрудников в процессе совершенствования.

Возможные идеи по путям обеспечения требуемого дохода предприятия могут быть классифицированы по следующим группам:

Выявление новых рыночных возможностей (изменение сбытовой территории, выбор новых целевых сегментов рынка, выбор новых групп клиентов, изменение взаимоотношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение отношений с существующими клиентами, создание филиалов, изменения торговой сети и др.);

Улучшение товара (изменение товарного ассортимента, повышение потребительской ценности товара, снижение продажной цены, снижение времени доставки, улучшение сохранности при транспортировке и др.);

Улучшение стимулирования спроса на товар (улучшение позиционирования товара, улучшение работы продавцов, усиление мер по продвижению, усилению бренда предприятия, использование торговых посредников и др.);

Совершенствование состава партнеров и взаимоотношений с ними (поставщики ресурсов, партнеры по аутсорсингу, стратегические партнеры и др.);

Совершенствование бизнес-портфеля (разработка, изготовление, продажа новых (ранее не выпускавшихся) продуктов и услуг)

К возможным путям снижения себестоимости выполняемых работ, в первую очередь, следует отнести устранение скрытых потерь. В методологии «бережливого производства» [2, 3] различают семь категорий скрытых потерь: перепроизводство, дефекты и переделки, передвижения, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка, ожидание. Все эти категории имеют место на стадиях разработки, производства, продажи и обслуживания. Указанные потери увеличивают издержки предприятия, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой потребителю. В настоящее время разработаны действенные методы выявления потерь и их устранения.

Получением перечня идей должна заниматься команды проекта.

Полученные идеи должны быть трансформированы в перечень предложений для команд улучшений и проектов. При этом по каждому из предложений должны быть конкретизированы такие характеристики как проблема (возможность), цель, потребность в выполнении и др.

В последующем осуществляется сокращение списка задач для команд улучшений и проектов с учетом оценки: выгодности, значимости, соответствия возможностям, ясности проблемы, наличия оптимального варианта и др.

Окончательный выбор задач для команд улучшений и проектов из скорректированного списка осуществляется с помощью критериев. На практике применяется большой набор количественных и качественных критериев отбора задач [5, 9]. Однако независимо от использования критериев при определении приоритетности или очередности выполнения предложений следует учитывать выгоды предприятия, достижимость, значение для предприятия, примерный срок реализации. Возможно для отбора использовать метод балльных оценок. Для одновременной реализации должно быть предложено минимальное количество задач для команд улучшений и проектов.

По каждому предложению, рекомендованному к внедрению, должно быть подготовлено в письменной форме задание, включающее: описание вопроса, общую цель или характер результатов, которые должны быть достигнуты; описание ценности предложения; параметры и ожидания.

Определение решений задач и реализация этих решений

Определение решений задач, как уже ранее отмечалось, осуществляется в соответствии с циклом PDCA (планируй – делай – проверяй – внедряй). Методы решения задач различной трудности могут существенно отличаться. Нами ниже рассматриваются варианты решения сложных задач на основе проектов и несложных задач (по улучшению) силами команды улучшений.

Решение задач на основе проектов

Ранее отмечалась целесообразность решения задач совершенствования работы предприятий в разрезе процессов. При решении задач, связанных с совершенствованием процессов, в работе команды проекта широко используется метод DMAIC. Эта аббревиатура обозначает: Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль.

Фаза «Определение» включает: уточнение важности проекта; уточнение проблемы (возможности); конкретизация цели; формулировку ограничений и допущений; уточнение части процесса, подлежащей рассмотрению; состав участников и их роли; предварительный план всей работы; уточнение потребности потребителей. На данной стадии составляется крупноблочная диаграмма процесса, над которым собирается работать команда.

«Измерение» логически продолжает предыдущий шаг «Определение» и подготавливает почву для «Анализа». «Измерение» нацелено на: сбор данных для подтверждения проблемы и для ее количественного определения; поиск фактов и цифр, которые дают ключ к определению причин проблемы.

Стадия «Анализ» служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы.

На этапе «Совершенствование» определяются решения и действия, обеспечивающие устранение причин проблемы. Окончательные решения должны быть утверждены куратором проекта.

Особенно важным является внедрение полученных решений в практику работы предприятия. Подробно процесс внедрения будет рассмотрен отдельно.

Фаза «Контроль» включает внедрение ряда мер по обеспечению стабильного состояния улучшенного процесса.

На всех стадиях DMAIC члены команды широко используют большой набор инструментов (методов) [1, 10], применению которых их обучают.

В случае проектирования нового продукта, услуг, процессов, команда проекта часто использует DMED [3, 10] (Определение - Измерение – Исследование – Разработка – Внедрение). Основой этой модели является DMAIC.

В содержание отдельных этапов модели входят:

Определение: Проектная команда собирается вместе с куратором для разработки четко сформулированного задания.

Измерение: Команда фокусируется на понимании потребностей и ожиданий потребителей, собирая информацию, которая будет использоваться для проектирования* лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует все возможные инструменты для разработки высококачественного проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводится на рынок.

Осуществление совершенствования работы предприятия с использованием команды улучшений

Работа команды улучшений по решению конкретной задачи включает следующие этапы: уточнение текущей ситуации и постановка целей; анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины; выработка контрмер; внедрение контрмер; подтверждение эффекта; пересмотр улучшенного процесса и работа над следующим улучшением. Согласно методологии «Кайзен» [4], в состав перечисленных этапов после завершения работ по конкретному улучшению включается «стандартизация». При этом под стандартизацией понимается документ, определяющий наилучший способ выполнения работы. После проведения улучшений в конкретный стандарт вносятся соответствующие улучшения.

При осуществлении улучшений по устранению скрытых потерь в передовой мировой практике широко используют инструменты, зародившиеся в японских компаниях [2, 3, 4], в т.ч. методы «бережливого производства» [ГОСТ Р 55020 - 2014]*.

Об эффективном внедрении результатов работы проектных команд

Имеется в виду обеспечение внедрения в полном объеме намеченных антикризисных мероприятий в запланированное время при ограничениях по ресурсам. Часто предприятия на данном этапе из-за неподготовленности терпят неудачи вследствие: возникновения сопротивления переменам со стороны ряда работников; неготовности к переменам части персонала с позиций их знаний, мировоззрения и характера; недостаточной помощи персоналу в местах внедрения со стороны смежных подразделений и руководства; возникновения дополнительных трудностей в работе персонала в местах внедрения и др.

Меры, подлежащие внедрению, обычно относятся к выполнению определенных работ в конкретном месте, определенной группой работников. Все это, вместе взятое, часто называют «объектом внедрения».

К важным элементам процесса внедрения можно отнести: преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала на «объекте перемен», подготовка к внедрению, осуществление внедрения, оценка внедрения, закрепление изменений.

Как ранее отмечалось, внедрение разработок антикризисных мер обычно осуществляется в рамках одного и того же проекта. При этом, однако, могут произойти некоторые изменения в организационной структуре управления программой.

Подробное содержание элементов процесса внедрения антикризисных мер рассматривается в статье автора [6].

Установлено, что в любой организации непосредственно среди сотрудников на «объекте перемен» можно различать: 10 ÷ 30 % сотрудников, поддерживающих перемены (группа I); 50 ÷ 90 % не определивших своего отношения к переменам и являющихся нейтральными (группа II); 10 ÷ 20 % выступающих против перемен, делающих все возможное, чтобы помешать их осуществлению (группа III). Задача состоит в обеспечении поддержки перемен со стороны группы II и уменьшение отрицательного влияния со стороны группы III.

Подготовка к внедрению может включать: формулировку «видения» результатов внедрения и стратегии по реализации «видения», разработку плана внедрения, составление документации на изменения процесса, разграничение ролей в организационной структуре, обучение персонала в местах внедрения, обеспечение ресурсами по объектам внедрения, разработку системы измерения, меры по мотивации персонала на объектах, информирование работников о процессе внедрения, обеспечение стабильной работы после внедрения изменений.

Этап осуществления внедрения может включать: организацию работы персонала на «объекте внедрения»; обеспечение наблюдения за работой членов команды проекта; уточнение состава работников, участвующих во внедрении с позиции сопротивляемости их изменениям; осуществление контроля за внедрением.

Оценка внедрения осуществляется с целью определения степени достижения конечного полезного результата от изменений существующего (создания нового) процесса.

Меры по закреплению изменений часто включают: создание существенной поддержки новых решений; детальное документирование изменений и новых методов; осуществление постоянных измерений; разработку плана действий при наличии сбоев в измененном (новом) процессе.

Х Х Х

Как показывает передовой мировой опыт, тщательное использование рассматриваемых методов позволяет предприятиям не только выжить в условиях кризиса, но и создает основы для успешного совершенствования этих предприятий в условиях стабильной экономики. Однако для многих предприятий освоение предлагаемых методов может представлять значительные трудности из-за недостаточного знакомства с современными методами улучшений и инноваций. Потребуются значительные волевые усилия, а также напряженная и творческая работа всего персонала, чтобы добиться запланированного совершенствования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
  1. Андерсен Г. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М, РИА «Стандарты и качество», 2008.
  2. Вейдер Майкл. Инструменты бережливого производства. М, Альпина Паблишер, 2011.
  3. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинирование качества шесть сигм со скоростью бережливого производства. М, Альпина Бизнес Букс, 2005.
  4. Масааки Имаи. Гемба кайдзен, М, Альпина Бизнес Букс, 2014.
  5. Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. СПб, Питер, 2014.
  6. Николаев С.Н. Об эффективном внедрении антикризисных мер на предприятии. Мир дорог, № 43, 2009.
  7. Николаев С.Н. Идеология успешного развития, Стандарты и качество, №№ 8, 9, 2014.
  8. Николаев С.Н. Реиндустриализация: Прорывное инновационное развитие машиностроения, Стандарты и качество, №№ 3, 4, 2015.
  9. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами, М, ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.
  10. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм, М, Лори, 2014.
  11. Репин. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М, Манн, Иванов и Фербер, 2014.



** ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
* ГОСТ Р ИСО 54871 – 2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
* ГОСТ Р ИСО 54869 – 2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
** ГОСТ Р ИСО 21500 – 2012. Управление проектом.
* В данном случае под проектированием понимается составление документации на продукт, услугу.
* ГОСТ Р 56020 – 2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь.

С.Н. Николаев,
Генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг»,
д.т.н., проф., академик Академии Проблем Качества





24 апр 2015 14:21 | автор: newsrelay | просмотров: 3280 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
КОМЕК МАШИНЕРИ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех