Организация высокоэффективной работы дилеров дорожно-строительной техники. Часть 3


В 1-ой части данной статьи рассматривалась «Современная стратегия дилера по успешным продажам техники», во 2-ой части «Эффективная система маркетинговых каналов».

Рациональная организация работы дилера

Вполне очевидно, что каждый дилер хочет быть успешным. Однако, как показывает мировой опыт, успех может сопутствовать только тем предприятиям, которые постоянно повышают результативность, качество и эффективность своей работы на основе широкого применения во всех сферах деятельности лучшего мирового опыта. При этом в зависимости от степени правильности действий дилер может перемещаться вниз или вверх по лестнице успеха. Вариант такой лестницы приводится на Рис. 1.


                                Рис. 1 Лестница успеха


В данной статье приводятся рекомендации по рациональной организации работы дилеров. Эти рекомендации основаны на обобщении лучшего мирового опыта. При этом главное внимание уделяется преимущественно виду деятельности дилера по продаже новой и б/у продукции.

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИЛЕРА

Упрощенная графическая модель функционирования дилера приводится на Рис. 2.

В передовой практике состав поставщиков и партнеров (Рис. 2), а также их организация работ в значительной мере зависят от особенностей системы маркетинговых каналов производителя, с которым дилер работает (см. часть 2-ю статьи).

Производитель, или торговый представитель, или дистрибьютор, или материнская компания (Рис. 2) устанавливают для дилера цели и задачи, а также конкретизируют условия взаимоотношений и ограничения, не отраженные в договоре дилера с производителем.

Под внешней средой (Рис. 2) понимаются субъекты и силы, действующие за пределами дилера и влияющие на его способность успешно функционировать.

В составе внешней среды различают следующие виды сред: рыночную (потребители, конкуренты и др.), отраслевую, экономическую, контактирующей аудитории, экономическую, технологическую, политическую, правовую, социально-культурную.

Под организацией (Рис. 2) работы дилера понимается процесс, включающий определенный набор действий, преобразующих в условиях воздействия внешней среды входы в выходы. К входам относятся поступающие из внешней среды ресурсы и услуги по аутсорсингу, а также задания и ограничения, поступающие от производителя и материнской компании. Под выходами понимаются результаты функционирования дилера.

В составе процесса «Организация работы дилера» можно выделить иерархическую структуру более мелких процессов, на которые он разбивается. Один из современных вариантов верхней части иерархической структуры процесса «Организация работы дилера» приводится на Рис. 3.

Результаты (Рис. 2) представляют собой конечный итог деятельности дилера за определенный период времени.

К важнейшим результатам работы дилера можно отнести: объем продаж продукции в денежном и натуральном выражении, прибыль, доли рынков.

На результаты работы дилера оказывают влияние: деятельность производителя по поддержке дилера; особенности системы маркетинговых каналов, в которую входит дилер; деятельность дилера по отбору поставщиков ресурсов и партнеров по аутсорсингу, а также построению с ними благоприятных отношений; деятельность дилера по выявлению и использованию благоприятных возможностей во внешней среде, и по ослаблению влияния неблагоприятных, в т.ч. с помощью торговых ассоциаций; возможности дилера по обеспечению эффективной организации работ по продажам продукции. Ниже основное внимание уделяется упомянутым возможностям дилера.


Рис. 2 Графическая модель функционирования дилера



Рис. 3 Верхняя часть структуры процесса «Организация работы дилера»

ВОЗМОЖНОСТИ ДИЛЕРА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ


Известна объективная закономерность о том, что любое предприятие (в т.ч. дилер) будет успешно функционировать только в том случае, если руководство и большая часть работников «ЗНАЮТ, ЧТО И ПОЧЕМУ НАДО ДЕЛАТЬ, А ТАКЖЕ ХОТЯТ И МОГУТ ЭТО ВЫПОЛНИТЬ». Исходя из этой закономерности, можно полагать, что возможности дилера по его успешному функционированию будут определяться особенностями:

а) нацеленности персонала дилера на успех;

б) желаниями персонала дилера по выполнению поставленных целей;

в) возможностями персонала дилера по реализации поставленных целей.

А. Нацеленность персонала дилера на успех

В передовой практике широко используется последовательность формирования целей дилера, отраженная на Рис. 4.

Относительно необходимости правильно поставленных целей, известно следующее утверждение: «Если не знаешь, куда идешь, скорее всего, попадешь не туда».

В общем случае, цели должны быть конкретными, измеримыми, приемлемыми (для исполнителей), реалистичными (достижимыми, ограниченными во времени и сроке исполнения), организованными в иерархическую структуру, согласованными между собой.

Ценности (Рис. 4) дилера образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе, как следует управлять предприятием, как организовать внутренние процессы, что должно считаться нарушением, как относиться к участникам бизнеса, каких этических норм следует придерживаться, как действовать в тех или иных ситуациях и пр. Ценности формируют решения и действия персонала, а также руководства дилера. Формулировка ключевых ценностей позволяет ответить на вопрос: «Во что мы на самом деле верим, и что для нас по настоящему ценно?». В передовой практике ценности с комментариями часто отражаются в кодексе ценностей предприятия.

Примеры формулировки ценностей, обеспечивающих рациональную направленность действий персонала, приводятся ниже:
  •   ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
  •   ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
  •   РОСТ КАЧЕСТВА ТОВАРА И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  •   ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  •   ВИДЕНИЕ ГЛОБАЛЬНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ
  •   ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
На практике применяются определенные способы, обеспечивающие обязательное использование персоналом корпоративных ценностей.

Миссия (Рис. 4). Миссия представляет собой концепцию бизнеса дилера. Она является главной целью предприятия. Миссия должна отражать предназначение предприятия. Правильно сформулированная миссия должна быть: ориентирована на рынок, достижимой, мотивирующей и конкретной.

Одним из вариантов формулировки миссии дилера может быть: «Достижение наивысшей удовлетворенности потребителей путем предоставления им высокоценных машин (оборудования) и послепродажных услуг».


Рис. 4 Схема формирования целей дилера


Видение (Рис. 4) используется для описания желательного состояния предприятия в относительно далеком будущем. Значимость видения заключается в том, что оно призывает к действию и к переменам. Видение должно служить отражением долгосрочных устремлений и устанавливать уровень амбиций для последующей работы со стратегией.

Примером формулировки видения может быть: «В течение ближайших пяти лет: обеспечить средний ежегодный рост продаж не менее 20 %; стать номером один в охватываемом регионе по имиджу и удовлетворенности клиентов; обеспечить прибыль выше среднего уровня среди дилеров определенной маркетинговой системы».

Ключевые факторы успеха (Рис. 4) – это факторы, совершенство которых важно для выживания и успеха предприятия. Данные факторы определяют конкурентные преимущества предприятия. Благодаря ключевым факторам успеха одно предприятие отличается от остальных и может занять свое особое положение на рынке. Примером формулировки ключевых факторов успеха являются: широкое использование современных методов маркетинга, неизменное высокое качество продаваемой техники и предоставляемых услуг; эффективное руководство персоналом и финансовая надежность; высокоразвитый интеллектуальный потенциал сотрудников; постоянное улучшение всех видов деятельности.

Одним из условий достижения успеха дилером является наличие и использование им правильной стратегии (Рис. 4). При этом стратегия представляет собой концепцию (комплекс действий) по достижению успеха дилером. Она должна способствовать реализации миссии и видения. При составлении стратегии учитываются ключевые факторы успеха.

Стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ дилера, т.е. она должна основываться на его основных сильных сторонах. Кроме того, она должна быть реалистичной.

Стратегические решения могут, например, охватывать: географическую зону деятельности, сегменты рынка, положение на рынке, товары, формы и методы продажи, работу с кадрами, финансовое обеспечение, полезные результаты у клиентов, темпы роста и др.

Стратегию часто разрабатывают на 3 – 5 лет в виде словесных формулировок. Каждый год стратегию целесообразно корректировать. На текущий год целесообразно формулировать 5 – 7 стратегических установок.

Вариант формулировки одной из стратегических установок дилера по успешным продажам приводится в части 1-й данной статьи.

В передовой практике стратегия дилеров мировых лидеров в значительной мере определяется стратегией производителей.

Под целями (Рис. 4) понимаются желательные результаты. Цели могут задаваться в количественной и качественной форме. Цели являются неотъемлемой частью планов: долгосрочных (2 – 3 года), годовых и месячных.

В передовой практике часто оперативные цели дилера (Рис. 4) охватывают следующие шесть аспектов деятельности:

1. Положение на рынке (суммарные объемы реализации в денежном выражении, доля на рынке, рост новых клиентов и др.)

2. Инновационная активность (внедрение новшеств по улучшению процессов, предоставляемых услуг и др.)


3. Повышение качества (продаваемой техники, предоставляемых услуг, процессов)

4. Рост эффективности (повышение производительности торгового персонала и др.)

5. Развитие человеческих ресурсов (подбор и расстановка персонала, увеличение вовлеченности работников в реализацию целей и др.)

6. Финансовая деятельность (суммарная прибыль, отношение чистой прибыли к объему реализации продукции и др.)

Цели должны соответствовать общепринятым в передовой практике признакам правильности.

В передовой практике для успешной реализации отдельных целей на уровне предприятия в целом, филиалов, подразделений и процессов разрабатываются политики (Рис. 4). Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчат достижение целей.

Например, политика по повышению качества технического сервиса может быть сформулирована следующими образом:

- значительное внимание следует уделять мерам профилактического характера, направленным на максимально возможное уменьшение отказов машин;

- своевременно должен осуществляться упреждающий ремонт агрегатов, пока этот ремонт не трудоемок, не осложнен, и не потребует крупных расходов и длительного простоя машины.

Б. Наличие желания у работников выполнять поставленные цели

Обеспечение заинтересованности у работников дилера в выполнении поставленных целей обеспечивается подбором работников с высокими качественными характеристиками и применением комплекса организационных мер, направленных на удовлетворение базовых потребностей работников. Некоторые из важных комплексов действий по обеспечению желания работников выполнять поставленные цели (Рис. 5) рассматриваются ниже.

Прием на работу персонала. Данный процесс включает в себя отбор кандидатов для конкретной деятельности. В передовой практике при приеме на работу кандидатов значительное внимание уделяется следующим характеристикам: компетентность (знания, опыт, навыки), наличие истории успеха, интеллект, энергия, особенности характера (честность, гордость за свои достижения, наличие амбиций, нацеленность на помощь людям, способность доводить дело до конца и др.), способность работы в коллективе, здоровье. Степень проявления этих характеристик определяется с помощью интервью, тестирования, информации по прежнему месту работы, пробного выполнения элементов работы и др.

Материальное и моральное стимулирование. Наиболее часто используются следующие методы стимулирования:

  1. Финансовые способы вознаграждения. Заработная плата; выплаты комиссионных; участие во владении акциями; премии, обусловленные участием работников в доходах (прибыли) предприятия; индивидуальные и групповые премии за достигнутые результаты.
  2. Разовые денежные награды. Премии за рационализаторские предложения. Премии за личный вклад в достижения предприятия

Рис. 5 Важнейший комплекс действий по обеспечению желания у работников выполнять поставленные цели

1. Общественное признание личных заслуг. Продвижение по службе; расположение, размеры и обстановка кабинета; посещение зарубежных выставок; сообщение о заслугах работника на специально созываемых общих собраниях; статьи в газетах; извещения, вывешиваемые по результатам соревнований на информационных табло; размещение портретов отличившихся; вручение почетных знаков и пр.

2. Общественное признание коллективных заслуг. Статьи о достижении группы в бюллетене организации; торжественный ужин, устраиваемый в подразделении; коллективные посещения технических конференций; вывешивание сообщений о достижениях группы; награждение подарками всех членов группы; предоставление различного вида льгот и др.

3. Признание личных заслуг работника руководством. Устная благодарность, письмо с благодарностью высшего руководства, отправка работнику поздравительной открытки.

4. Премирование организации. Одним из вариантов премирования может быть премия производителя лучшему дилеру в стране.

Каждое из поощрений должно способствовать выполнению целей предприятия, повышению качества продаваемой продукции и увеличению эффективности труда.

Организация соревнований между работниками. Установлено, что люди по своей природе любят соревноваться. В передовой практике организация соревнований между работниками дилера часто включает[1]:
  •   установление для отдельных категорий работников (продавцов, механиков, бухгалтеров и др.) показателей их работы (количество, качество, издержки, сроки);
  •   создание системы измерения показателей;
  •   вывешивание полученных персональных результатов в виде таблиц и графиков;
  •   сопоставление полученных результатов с лучшими по отрасли;
  •   учет достигнутых результатов при подведении итогов соревнований и при решении о материальном поощрении.
Часто имеет место также организация соревнования между подразделениями дилера.

Оценка деятельности отдельных работников. В передовой практике широко используется оценка деятельности отдельных работников их руководством. Основой оценки является должностная инструкция и личный производственный план, в котором устанавливаются количественные и качественные цели.

Оценка деятельности часто осуществляется не реже одного раза в квартал и по окончанию года. При одном из вариантов оценки используется специальная анкета, в которой приводится оценка деятельности самим исполнителем и его руководителем. Иногда в анкете приводится оценка деятельности работника клиентом. Во время личной встречи исполнителя и руководителя происходит обсуждение информации, приведенной в анкете. Результаты обсуждения фиксируются на бланке по оценке деятельности.

По результатам оценки принимаются решения о повышении зарплаты, повышении в должности, переводе на другую должность, увольнении.

Вовлечение персонала. Полное вовлечение работников в работу предприятия позволяет в максимальной мере задействовать их энтузиазм, талант и знания.

Согласно передовому опыту вовлеченность персонала осуществляется посредством: обеспечения веры персонала в миссию предприятия и понимания им способов ее обеспечения; планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры; определения ответственности и полномочий персонала; разработки личных и групповых целей; менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов; содействия вовлечения работников при постановке целей и принятии решений; признания и вознаграждения; содействия двустороннему обмену информацией; постоянного анализа потребностей своих работников; создания условий, поощряющих нововведения; обеспечения эффективной групповой работы; информирования о предложениях и мнениях; использования измерения степени удовлетворенности работника; выяснения причин прихода работников на предприятие и их ухода.

Участие руководящего состава в создании на предприятии атмосферы доверия и лояльности. Для создания благоприятной атмосферы на предприятии руководящий персонал должен по отношению к своим подчиненным:
  •   относиться к сотрудникам как к зрелым личностям;
  •   создавать благоприятные условия для работы;
  •   доверять им;
  •   уважать точку зрения своих подчиненных;
  •   искренне интересоваться подчиненными;
  •   проявлять заботу об их карьере.
Наличие в культуре организации ряда ценностей. Усилению желания работников успешно выполнять поставленные цели способствует наличие в корпоративной культуре ряда ценностей. Примерами таких целей является:
  •   ОТБОР, НАЗНАЧЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ НА ОСНОВЕ ИХ КВАЛИФИКАЦИИ И РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
  •   МЫ ОТНОСИМСЯ К ЛЮДЯМ С УВАЖЕНИЕМ И НЕ ТЕРПИМ ЗАПУГИВАНИЯ ИЛИ ОСКОРБЛЕНИЙ
  •   МЫ ПРИВЕТСТВУЕМ МНОГООБРАЗИЕ В НАШЕМ КОЛЛЕКТИВЕ (В Т.Ч. МНЕНИЙ)
  •   МЫ ПРИНИМАЕМ НА СЕБЯ ЛИЧНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ НАШИХ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ И ДОСТИЖЕНИЕ НАШИХ ОБЩИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
  •   МЫ ОХРАНЯЕМ ЗДОРОВЬЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ – СВОИ И ДРУГИХ
Подготовка персонала. В передовой практике применяют следующие элементы подготовки персонала, способствующие его эффективной работе:
  1. Для вновь принятых на работу осуществляется обучение по следующим темам: миссия и философия предприятия (включая ценности), основные цели и задачи предприятия, общие условия найма, общие правила поведения работников, трудовые обязанности и система ответственности на рабочем месте и др.;
  2. Периодически для работников проводится курсы на тему: «Философия личного успеха», «Развитие творческих способностей», «Построение эффективных отношений с руководством» и др.
В. Возможности персонала дилера по реализации поставленных идей

Ниже подробно рассматриваются некоторые, важные по нашему мнению, комплексы действий, относящиеся к повышению возможностей персонала по реализации поставленных целей (Рис. 6). Из-за ограниченности объема статьи нами не рассматриваются такие комплексы действий, как бенчмаркинг, применение IT-технологий, лидерство, управление затратами, управление качеством, эффективное управление филиалами и др.

Процессный подход (Рис. 6). Ранее нами применялся процессный подход при рассмотрении организации работы дилера (Рис. 3). Практикой доказано, что процессный подход в отличие от функционального позволяет добиться поставленных целей с гораздо меньшими затратами ресурсов и времени. При процессном подходе работа дилера представляется в виде совокупности процессов. Соответственно, под процессом понимается определенный набор действий, преобразующих входы в выходы.

У дилера имеет место иерархическая структура процессов. Вариант части иерархической структуры процессов дилера приводится на Рис. 3. На Рис. 7, 8 приводятся варианты последующего деления некоторых основных процессов на макропроцессы.

Протекание каждого из процессов характеризуется рядом показателей.


Рис. 6 Схема комплексов действий дилера по реализации поставленных
целей


Процессный подход успешно используется при построении организационной структуры, создании эффективной системы управления, конкретизации должностных обязанностей и функций отдельных подразделений, коренном совершенствовании работы дилера, создании эффективной системы стимулирования труда персонала и др.

Согласно международных стандартов ИСО-9000, современный процессный подход включает следующие действия: проектирование последовательных и взаимодействующих процессов для эффективного достижения желаемых результатов; конкретизацию входов и выходов отдельных процессов и управления ими; оценку входов и выходов для подтверждения того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно; определение и менеджмент рисков, а также использование возможностей для улучшения комплексов процессов; постоянное улучшение процессов на основе анализа данных по их реализации; назначение руководителей процессов и наделение их полной ответственностью и полномочиями; менеджмент каждого процесса для достижения целей этого процесса; обеспечение управления на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов.


Рис. 7. Верхняя часть структуры процесса «Получение заказов (маркетинг и сбыт)»




Рис. 8. Верхняя часть структуры процесса «Предоставление потребителям услуг, сопутствующих продаже
машин (комплексная поддержка потребителя)»

Маркетинговая деятельность. Современный маркетинг в передовой практике является наиболее важным видом деятельности дилера. Он обеспечивает получение требуемых заказов от клиентов (Рис. 3). Это достигается путем привлечения новых клиентов, обещая им высокую потребительскую ценность товара, и сохранения старых клиентов, постоянно удовлетворяя их меняющиеся запросы.

Подробная структура процесса маркетинга дилера при освоении им предварительно выбранного нового рынка приводится ниже. При решении отдельных задач на существующих рынках некоторые из составляющих приведенного процесса могут не применяться.

Процесс маркетинга включает:

1. Оценку возможного рынка с позиций нужд и потребностей клиентов, а также потенциала дилера по обслуживанию их лучше конкурентов.

2. Выявление групп клиентов, которые могут быть выгодны для дилера.

3. Выявление неудовлетворенных запросов и нужд потенциальных клиентов. Количественная и качественная оценка их объемов и потенциальной прибыли.

4. Разделение рынка на сегменты и выбор целевых сегментов, где дилер может создать максимальную потребительскую ценность.

5. Принятие решений о позиционировании и дифференцировании дилера на целевых сегментах рынка, предусматривающих выработку «неотразимых предложений ценности», на основе которых можно завоевывать и удерживать целевых потребителей, а также неуклонно наращивать их численность.

6. Разработка и совершенствование товара (ассортимент, качество, торговая марка и др.) дилера с наивысшей потребительской ценностью.

7. Формирование сильного бренда товара, способствующего созданию его высокой потребительской ценности, и управление этим брендом.

8. Обеспечение высокой степени доступности товаров для клиентов (место расположения, охват рынка, финансы, транспортировка и др.)

9. Установление цен (прейскурантные цены, скидки, форма оплаты, срок оплаты и др.) на товар дилера, базирующееся на его потребительской ценности.

10. Осуществление интегрированных маркетинговых коммуникаций, обеспечивающих информирование потенциальных клиентов о потребительской ценности товара, а также убеждающих их действовать согласно рыночному предложению.

11. Организация получения информации от клиентов.

12. Установление долговременных выгодных внешних партнерских отношений дилера (с поставщиками, соисполнителями и др.) для объединения усилий по предоставлению наивысшей потребительской ценности товара.

13. Формирование прочных прибыльных долговременных отношений с избранными клиентами путем обеспечения повышенной потребительской ценности и удовлетворения нужд клиентов.

14. Осуществление постоянного мониторинга изменений запросов у имеющихся клиентов и степени удовлетворенности новых клиентов.

15. Ориентация всех работников на выстраивание прочных и долговременных отношений с клиентами, предоставляя им повышенную потребительскую ценность и удовлетворяя их насущные потребности.

16. Формирование партнерских отношений внутри дилера по обеспечению высокой потребительской ценности товара.

17. Обеспечение высокого качества работы персонала дилера, непосредственно контактирующего с клиентами, путем его тщательного отбора, обучения и эффективной мотивации.

18. Обеспечение высокого качества взаимодействия клиентов с персоналом дилера в процессе приобретения услуг.

В передовой практике используются высокоэффективные технологии реализации отдельных составляющих процесса маркетинга. В соответствии с целями дилера осуществляется управление маркетинга.

Постоянное улучшение работы дилера. Необходимость постоянного улучшения деятельности дилера обуславливается: изменениями в экономике страны; наличием существенных резервов в улучшении деятельности; необходимостью противодействия имеющей место закономерности ухудшения характеристик работы со временем; изменяющимися потребностями собственников и руководства предприятия в улучшении результатов его работы; стремлением предприятия сохранить конкурентоспособность в условиях непрерывного улучшения работы действующих конкурентов; постоянным ужесточением потребностей клиентов к качеству и ценам; изменениями, происходящими на рынках; стремительным развитием технологических процессов; проблемой с обеспечением трудовыми ресурсами.

Улучшения могут касаться мышления персонала, товара, рынка, процессов, людей, культуры, методов ведения бизнеса и пр.

В свою очередь непрерывное совершенствование включает: небольшие улучшения за счет постоянных усилий и существенные улучшения, требующие специальных действий. Последними часто называют преобразования или инновации. Они требуют дополнительных денежных средств.

На практике применяют три стратегии улучшений: трансформация всего бизнеса, совершенствование отдельных элементов бизнеса, решение отдельных проблем.

Инициатива изменений может исходить от владельцев и руководства АП, а может исходить от работников предприятия.

Основой для успешного улучшения деятельности дилера являются: идентификация основных процессов дилера; создание эффективно действующих систем непрерывного отслеживания и обновления информации о запросах (удовлетворенности) потребителей, деятельности конкурентов, изменениях на рынке; измерение текущих показателей процессов.

В передовой практике используются различные методы для улучшения деятельности. При небольших изменениях часто используют метод «Кайзен», при существенных изменениях хорошие результаты дает метод «Шесть сигм».

Корпоративная культура. Культура – это подход к выполненной работе и образ мышления, определяющий отношение к работе и создаваемой продукции. Культура включает в себя язык, убеждения и ценности, бытующие в организации. Культура в организации формируется и развивается. Лидеры в организации должны быть носителями культуры и изо дня в день воодушевлять других лучшим примером.

Для преуспевающих дилеров характерным является наличие культуры высоких результатов, отличающейся тем, что руководители предприятия являются настоящими инициативными лидерами; сотрудники преданы идее успеха предприятия; продукция имеет высочайшее качество; качество – всеобщая забота; проигрыш конкуренту в большой или малой схватке приводит людей в ярость; посредственностям нет места; совершенство культивируется, поощряется и вознаграждается; обучение постоянно осуществляется в масштабах всей организации; решения преимущественно определяются на основе фактов.

Знания персонала дилера. Установлено, что определяющим фактором существования или прекращения функционирования любой организации является квалификация ее сотрудников.

В значительной мере квалификация любого сотрудника зависит от уровня его знаний. При этом под знаниями понимается способность человека использовать определенные новые или известные методы для решения задач в определенной сфере деятельности. Соответственно высококвалифицированный человек владеет современными наиболее эффективными методами работы, которые находятся в постоянном развитии.

Источником знаний является полученная человеком информация. Однако сами знания представляют собой переработанную человеком информацию с учетом его мнения, убеждений, опыта, ценности и интуиции.

Различают следующие виды знаний: индивидуальные, групповые и на уровне предприятия в целом; базовые и особые специфические; новые и существующие; современные и устаревшие; теоретические, профессиональные, практические и идеологические; явные и неявные.

В передовой практике на уровне предприятия осуществляется управление знаниями. Соответственно, под управлением знаниями на уровне дилера подразумевается формирование рационального интеллектуального потенциала работников дилера и его эффективное использование ради завоевания конкурентных преимуществ и усиления удовлетворенности потребителей посредством повышения эффективности деятельности, внедрения инноваций и более быстрого принятия решений.

Периодически должен осуществляться анализ знаний, позволяющий получить ответы на следующие вопросы: какими знаниями должны обладать отдельные работники и группы работников; какие знания в действительности имеются у отдельных работников и групп работников; насколько имеющиеся знания у отдельных работников и групп работников соответствуют современному уровню; насколько эффективно используются знания отдельных работников и групп работников; каковы специфические особые знания группы людей, позволяющие выживать и расти дилеру; насколько высок этот уровень знаний.

Процесс развития и использования знаний, составляющий основу управления знаниями, включает: поиск имеющихся и создание новых знаний, распространение знаний, применение знаний, освобождение от устаревших знаний.

Организационно-управленческая структура. Под эффективной организационно-управленческой структурой понимается оптимальное соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Организационно-управленческая структура включает в себя головное предприятие, отделения и филиалы, подразделения этих элементов, а также подчиненность частей структур руководящему персоналу.

При построении структуры учитываются: виды деятельности дилера (продажа машин, производство техники и др.), вид техники (строительные машины, энергооборудование и др.), структуры процессов (Рис. 3).

Интересен положительный опыт выполнения в составе одного отделения по строительной технике совокупности следующих процессов: продаж новых и б/у машин, а также сменного рабочего оборудования и запасных частей; предоставления услуг по поддержке потребителей (в т.ч. сервиса); предоставление услуг по аренде.

Для усиления горизонтальных связей в составе структуры образуются органы коллективной подготовки решений (комитеты, советы). С целью решения сложных проблем часто создаются целевые (проектные) группы.

На все подразделения и филиалы должны быть разработаны положения.

На всех работников управления (менеджеров) и ведущих исполнителей должны быть разработаны должностные инструкции. В функции каждого менеджера должны быть включены: постановка целей, организация работы, мотивация работников и общение с ними, измерение показателей результатов работы, содействие развитию подчиненных. Особенно тщательно должны быть прописаны требования к компетентности и опыту, а также признаки качественной работы. Целесообразно отразить также в инструкциях вопросы качества, совершенствования деятельности, степень участия в удовлетворенности потребителя.

Планирование. В передовой практике сложилось мнение, что отказываться от планирования – значит планировать провал. Процесс планирования стимулирует системное мышление, заставляет руководство четко формулировать цели и задачи, улучшает координацию усилий подразделений предприятия и позволяет четко сформулировать желаемые цели.

Следует различать планы: предприятия в целом, по отдельным процессам (Рис. 3), по отдельным подразделениям, по отдельным работникам. По первому виду плана часто составляется долгосрочный (на 2 – 3 года) и годовой планы, по другим видам – только годовые.

С помощью планирования на уровне предприятия в целом устанавливается конкретное место, где желательно должен оказаться дилер, и то, какими способами он должно туда попасть.

Каждый из первых трех видов планов должен включать набор практических действий и бюджет.

В описании практических действий устанавливается ответственность за выполнение конкретной цели (задачи): кто, когда и что именно будет делать. В бюджете фиксируются ресурсы, необходимые для осуществления плана.

При составлении плана и его реализации руководство отвечает за формулировку миссии, стратегических целей и целей на уровне дилера; распределение ресурсов для достижения результатов, а также за оценку продвижения и достижений. Ответственные за процессы и руководители подразделений отвечают за формулировки задач, практические действия, планирование бюджета и эффективность работы.

В целях достижения согласия относительно плана и распределения обязанностей, предусмотренных им, практические действия разрабатываются непосредственно теми, кто будет их выполнять.

Экспертная группа готовит окончательный план для вынесения его на утверждение руководства.

План не должен рассматриваться как догма. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с обстоятельствами.

Документирование. Под документированием понимается процесс создания и использования собственных документов, а также использование документов внешнего происхождения. Соответственно, под документом понимается информация, зафиксированная на определенном носителе (бумажном, электронном). Набор документов – документация – позволяет передать смысл и последовательность действий.

В состав документов могут входить: описания и особенности функционирования отдельных систем (подразделений); описания миссии, стратегии, политики; документы по планированию; документы, устанавливающие требования; документы, содержащие рекомендации или предложения; документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; документы, содержащие констатацию всевозможных действий или достигнутых результатов и др.

Установлено, что эффективная организация работы должна осуществляться по рациональным согласованным правилам. Зафиксированные в документах, эти правила становятся стандартами.

В передовой практике доказано, что использование стандартов является наилучшим способом обеспечения эффективной работы предприятия.

Согласно передовому мировому опыту эффективный менеджмент большей частью сводится к поддержанию и совершенствованию стандартов. Последнее означает поднятие стандартов на более высокий уровень вследствие улучшения действующих процессов.

У дилера должна быть создана система управления документацией, предусматривающая: нумерацию документов, утверждение документов до их выпуска, осуществление изменений и пересмотра документов, обеспечение документацией всех пользователей, обеспечение сохранности документов, осуществление регистрации документов внешнего происхождения, управление рассылкой документов, предотвращение использования устаревшей документации и др.

Установлено, что правильно составленные документы: отражают наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работ; предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» дилера и накопления опыта; обеспечивают способы измерения показателей работы; показывают отношение между причиной и результатами; создают основу, как для поддержания существующих методов, так и для их совершенствования; определяют цели и задачи обучения; создают основу для обучения; создают основу для аудита или диагностики; помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность; обеспечивают понимание работниками функционирования дилера в целом и своего места в нем.

Технический сервис. Технический сервис является важнейшей из состава услуг по поддержке потребителя (Рис. 8). Степень совершенства его оказывает непосредственное влияние на такие важнейшие свойства качества работы машин, как производительность, надежность, экономичность (см. часть 1-ю статьи).

Целью эффективного технического сервиса является поддержание на протяжении жизненного цикла машины ее работоспособности и технического состояния на наивысшем уровне при минимальных затратах на владение и эксплуатацию.

Современная политика реализации эффективного технического сервиса была приведена выше.

Выполнение политики осуществляется на основе тщательно разработанной производителем системы, включающей: обеспечение потребностей дилеров в документации, охватывающей все аспекты сервиса, а также в компьютерных программах; обучение персонала дилеров и потребителей; обеспечения дилеров и потребителей запасными частями; поставки смазочных материалов, охлаждающих и гидрожидкостей собственного производства; поставки оригинального оборудования и химикалий для сервиса; консультирование по вопросам сервиса; финансовую поддержку дилеров; эффективное управление работой дилеров.

Обеспечение эффективности технического сервиса осуществляется на основе рационального разделения выполнения процессов сервиса между дилером и непосредственно клиентом. В передовой практике этому способствует введение в состав сервисной службы дилера специалиста по продаже услуг, связанных с поддержкой продукции у потребителя (Product Support Sales Representative, PSSR). Данный специалист периодически приезжает к закрепленному за ним клиенту; он консультирует клиента по всем вопросам технического сервиса и запасных частей; PSSR способствует клиенту на основе тщательного анализа правильному выбору услуг дилера; PSSR помогает решать клиенту все возникающие проблемы в области эксплуатации машин. Все это PSSR делает бесплатно на основе своей высокой компетенции.

Организация службы торговли (сбыта). Служба сбыта обеспечивает получение заказов на приобретение машин, сменных рабочих органов, запасных частей и услуг. При этом функции сбыта являются частью функций маркетинга. Большая часть мер маркетинга стимулирует спрос на товар. В свою очередь сбыт, в основном, конвертирует спрос на товар дилера в заказы клиента.

В передовой практике в задачи торгового персонала службы сбыта входят: поиск клиентов (нахождение клиентов, их оценка, выбор, работа с ними); продажа продукции (подготовка к контакту, контакт, ведение торгового диалога, заключение сделки, заключительный этап); участие в реализации комплекса маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личная продажа, прямой маркетинг); предоставление услуг (непосредственное участие в предоставлении консультационных услуг и содействие в получении сопутствующих услуг); поддержание длительных взаимоотношений с существующими выгодными потребителями; проведение маркетинговых исследований и сбор рыночной информации; участие в повышении ценности продаваемой продукции; обеспечение высокого качества обслуживания (взаимоотношения торгового персонала с клиентом); постоянное развитие службы сбыта.

Вопросы рациональной организации службы сбыта включают: конкретизацию целей, выбор стратегии реализации целей, формирование структуры определение количества потребного персонала.

В состав управления персоналом входят следующие процессы: отбор и наем работников, обучение, контроль деятельности, производительность труда работников, мотивация, оценка деятельности.

В том случае, если руководство конкретного дилера примет решение улучшить свою работу на основе рекомендаций, приведенных в статье, то ему лучше придерживаться следующей последовательности: создание целевой (проектной) группы (ЦГ) на основе современных методов проектного подхода; выбор руководством дилера при участии ЦГ состава и последовательности внедрения рекомендаций, приведенных в статье; разработка с помощью ЦГ способов реализации отдельных рекомендаций, внедрение результатов работы ЦГ**. При выполнении перечисленных этапов целесообразно привлечь квалифицированного консультанта.

С.Н. Николаев,
Генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг»,
д.т.н., проф., академик РАПК

26 окт 2012 09:13 | автор: newsrelay | просмотров: 5606 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
ЯМЗ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех