Организация высокоэффективной аренды строительно-дорожной техники. Часть 3


Все нижеизложенное относится к традиционной аренде. Данной статье предшествовала первая и вторая часть.

В 1 части данной статьи был приведен один из принципов успешной деятельности арендного предприятия (АП), сформулированный следующим образом: «Успеха добивается только то организационное формирование, у которого большая часть персонала и руководства знают, что и почему надо делать, а также хотят и могут это выполнить».

Ниже рассматривается практическая реализация этого принципа.



Модель функционирования арендодателя


Упрощенная графическая модель функционирования АП приводится на Рис. 1.

Со стороны материнского предприятия (Рис. 1) для АП могут устанавливаться цели и задачи функционирования, а также особенности взаимоотношений.

В составе заинтересованных в деятельности АП сторон (групп) можно различать: владельцев (инвесторов), потребителей, руководство АП, персонал АП, поставщиков и партнеров, общество. Каждая из перечисленных групп имеет отличающиеся потребности и ожидания, которые АП должно стремиться в максимальной степени понимать и удовлетворять.

АП должно стремиться к оптимизации состава поставщиков ресурсов и партнеров. АП, его поставщики и партнеры взаимозависимы. Соответственно их отношения, построенные на взаимной выгоде, повышают способности сторон создавать ценности. АП должно относиться к своим поставщикам и партнерам как к лучшим клиентам.

Под внешней средой понимаются субъекты и силы, действующие за пределами АП и влияющие на его способность успешного функционирования. В составе внешней среды можно различить следующие виды сред: отраслевую, рыночную, конкурентную, экономическую, экологическую, технологическую, политическую, правовую, социально-культурную, контактирующую аудиторию (банки, СМИ, государственные предприятия и др.). В составе рыночной среды можно выделить следующие группы потребителей: новые, существующие, потерянные, потребители конкурентов, потенциальные потребители. В передовой практике АП регулярно проводит анализ тенденций изменения внешних сред, а также выявляет возникшие возможности и угрозы от этих изменений.

В передовой зарубежной практике значительное влияние на успех АП оказывает отраслевая национальная торговая ассоциация по аренде. Она способствует успешной реализации товара АП всеми возможными способами. Как следует из Рис. 1, ассоциация положительно воздействует на организацию работы АП, его внешнюю среду и поставляемые ресурсы. Особенности работы такой ассоциации на примере американской ассоциации ARA будут рассмотрены в четвертой части данной статьи.


Под организацией работы АП понимается процесс, включающий определенный набор действий, преобразующих все «входы» в «выходы». Все входы указаны на Рис. 1. К выходам относятся результаты работы АП. Результаты представляют собой конечный итог деятельности АП за определенный период времени. К результатам относятся: объем реализации услуг в денежном выражении, прибыль, доля рынков, количество клиентов.

Высокие показатели результативности и эффективности (см. 1-ю часть статьи) АП могут быть достигнуты при высокоразвитой организации работ АП.

Особенности высокоразвитой организации работ АП


Исходя из вышеупомянутого принципа достижения успеха АП, можно утверждать, что высокоразвитая организация работ будет иметь место при использовании высокоэффективных методов, обеспечивающих:

а) наилучшую нацеленность персонала АП на успех;

б) максимальную заинтересованность персонала АП в выполнении поставленных целей;

в) наилучшие возможности персонала АП по реализации поставленных целей.

Как показывает передовой опыт, наибольший успех АП будет иметь место при сбалансированности действий по указанным 3-м направлениям.

Обеспечение наилучшей нацеленности персонала АП на успех


В передовой практике широко используется последовательность формирования целей АП, отраженная на Рис. 2.

Относительно необходимости правильно поставленных целей, известно следующее утверждение: «Если не знаешь, куда идешь, скорее всего, попадешь не туда».

В общем случае, цели должны быть конкретными, измеримыми, приемлемыми (для исполнителей), реалистичными (достижимыми), ограниченными во времени и сроке исполнения, сведенными в иерархическую структуру, согласованными между собой.

Ценности (Рис. 2) АП образуют систему основных мотивирующих принципов (см. 1-ю часть статьи) и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе, как следует управлять предприятием, как организовать внутренние процессы, что должно считаться нарушением, как относиться к участникам бизнеса, каких этических норм следует придерживаться, как действовать в тех или иных ситуациях и пр. Ценности формируют решения и действия персонала, а также руководства АП. Формулировка ключевых ценностей позволяет ответить на вопрос: «Во что мы на самом деле верим, и что для нас по-настоящему ценно?». В передовой практике ценности с комментариями часто отражаются в кодексе ценностей предприятия.

Примеры формулировки некоторых ценностей, обеспечивающих рациональную направленность действий персонала, приводятся ниже:
  • достижение высоких производственных и финансовых результатов
  • обязательное непрерывное совершенствование
  • рост качества товара и деятельности
  • повышение эффективности деятельности
  • видение глобальной перспективы
  • ориентация на потребителя


На практике применяются определенные способы, обеспечивающие обязательное использование персоналом корпоративных ценностей.

Миссия (Рис. 2). Миссия представляет собой концепцию бизнеса АП. Она является главной целью предприятия. Миссия должна отражать предназначение предприятия. Правильно сформулированная миссия должна быть: ориентированной на рынок, достижимой, мотивирующей и конкретной.

Одним из вариантов формулировки миссии АП может быть: «Достижение наивысшей удовлетворенности потребителей путем предоставления им в аренду высокоценных машин (оборудования) и услуг».

Видение (Рис. 2) используется для описания желательного состояния АП в относительно далеком будущем. Значимость видения заключается в том, что оно призывает к действию и к переменам. Видение должно служить отражением долгосрочных устремлений и устанавливать уровень амбиций для последующей работы со стратегией.

Примером формулировки видения может быть: «В течение ближайших пяти лет: обеспечить средний ежегодный рост объема продаж услуг по аренде не менее 20 %; стать номером один в охватываемом регионе по имиджу и удовлетворенности клиентов».

Ключевые факторы успеха (Рис. 2) – это факторы, совершенство которых важно для выживания и успеха предприятия. Данные факторы определяют конкурентные преимущества предприятия. Благодаря ключевым факторам успеха одно предприятие отличается от остальных и может занять свое особое положение на рынке. Примерами формулировки ключевых факторов успеха являются: широкое использование современных методов маркетинга; неизменное высокое качество предоставляемых услуг; эффективное руководство персоналом и финансовая надежность; высокоразвитый интеллектуальный потенциал сотрудников; постоянное улучшение всех видов деятельности.

Одним из условий достижения успеха АП является наличие и использование им правильной стратегии (Рис. 2). При этом стратегия представляет собой концепцию (комплекс действий) по достижению успеха АП. Она должна способствовать реализации миссии и видения. При составлении стратегии учитываются ключевые факторы успеха.

Стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ АП, т.е. она должна основываться на его основных сильных сторонах. Кроме того, она должна быть реалистичной.

Стратегические решения могут, например, охватывать: географическую зону деятельности, сегменты рынка, положение на рынке, товары, формы и методы продажи, работу с кадрами, финансовое обеспечение, полезные результаты у клиентов, темпы роста и др.

Стратегию часто разрабатывают на 3 – 5 лет в виде словесных формулировок. Каждый год стратегию целесообразно корректировать. На текущий год целесообразно формулировать не более 5 – 7 стратегических установок.

Формулирование стратегических установок должно ориентироваться на важнейшие принципы успеха (см. 1-ю часть статьи).

Под целями (Рис. 2) понимаются желательные результаты. Цели могут задаваться в количественной и качественной форме. Цели являются неотъемлемой частью долгосрочных (2 – 3 года), годовых и месячных планов.

В передовой практике часто оперативные цели АП (Рис. 2) охватывают следующие шесть аспектов деятельности:

1. Положение на рынке (суммарные объемы реализации услуг в денежном выражении, доля на рынке, рост числа новых клиентов и др.)*

2. Инновационная активность (внедрение новшеств по улучшению процессов, предоставляемых услуг и др.)

3. Повышение качества (предоставляемых услуг, процессов)

4. Рост эффективности (повышение коэффициентов эффективности аренды, рост производительности труда персонала и др.)

5. Развитие человеческих ресурсов (подбор и расстановка персонала, увеличение вовлеченности работников в реализацию целей и др.)

6. Финансовая деятельность (суммарная прибыль, отношение чистой прибыли к объему реализации услуг и др.)

Цели должны соответствовать общепринятым в передовой практике признакам правильности. При составлении их должны учитываться текущее состояние АП, прогнозы во внешней среде, а также сильные и слабые стороны АП.

В передовой практике для успешной реализации отдельных целей на уровне предприятия в целом, филиалов, подразделений и процессов разрабатываются политики (Рис. 2). Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые будут способствовать достижению целей.

Обеспечение максимальной заинтересованности персонала АП в выполнении поставленных целей


Осуществление заинтересованности у работников АП в выполнении поставленных целей обеспечивается подбором работников с высокими качественными характеристиками и применением комплекса организационных мер, направленных на удовлетворение базовых потребностей работников. Некоторые из важных комплексов действий по обеспечению желания работников выполнять поставленные цели, отражены на Рис. 3.

Прием на работу персонала (Рис. 3). Данный процесс включает в себя отбор кандидатов для конкретной деятельности. В передовой практике при приеме на работу кандидатов значительное внимание уделяется следующим характеристикам: компетентность (знания, опыт, навыки), наличие истории успеха, интеллект, энергия, особенности характера (честность, гордость за свои достижения, наличие амбиций, нацеленность на помощь людям, способность доводить дело до конца и др.), способность работы в коллективе, здоровье. Степень проявления этих характеристик определяется с помощью интервью, тестирования, информации по прежнему месту работы, пробного выполнения элементов работы и др.

Материальное и моральное стимулирование. Наиболее часто используются следующие методы стимулирования:

  1. Финансовые способы вознаграждения. Заработная плата; выплаты комиссионных; участие во владении акциями; премии, обусловленные участием работников в доходах (прибыли) предприятия; индивидуальные и групповые премии за достигнутые результаты и др.
  2. Разовые денежные награды. Премии за рационализаторские предложения. Премии за личный вклад в достижения предприятия
3. Общественное признание личных заслуг. Продвижение по службе; расположение, размеры и обстановка рабочего места; посещение зарубежных выставок; сообщение о заслугах работника на специально созываемых общих собраниях; статьи в корпоративных бюллетенях; извещения, вывешиваемые по результатам соревнований на информационных табло; размещение портретов отличившихся на стендах; вручение почетных знаков и пр.


1. Общественное признание коллективных заслуг. Статьи о достижении группы в бюллетене организации; торжественный ужин, устраиваемый в подразделении; коллективные посещения технических конференций (выставок); вывешивание сообщений о достижениях группы; награждение подарками всех членов группы; предоставление различного вида льгот и др.

2. Признание личных заслуг работника руководством. Устная благодарность, письмо с благодарностью высшего руководства, отправка работнику поздравительной открытки и др.

Каждое из поощрений должно способствовать выполнению целей предприятия, повышению качества продаваемой продукции и увеличению эффективности труда.

Организация соревнований между работниками (Рис. 3). Установлено, что люди по своей природе любят соревноваться. В передовой практике организация соревнований между работниками часто включает*:
  • установление для отдельных категорий работников (торговых работников, механиков, бухгалтеров и др.) показателей их работы (количество, качество, издержки, сроки);
  • создание системы измерения показателей;
  • вывешивание полученных персональных результатов в виде таблиц и графиков;
  • сопоставление полученных результатов с лучшими по отрасли;
  • учет достигнутых результатов при подведении итогов соревнований и при решении о материальном поощрении.
Часто имеет место также организация соревнования между подразделениями АП.

Оценка деятельности отдельных работников. В передовой практике широко используется оценка деятельности отдельных работников их руководством. Основой оценки является должностная инструкция и личный производственный план, в котором устанавливаются количественные и качественные цели.

Оценка деятельности часто осуществляется не реже одного раза в квартал и по окончании года. При одном из вариантов оценки используется специальная анкета, в которой приводится оценка деятельности самим исполнителем и его руководителем. Иногда в анкете приводится оценка деятельности работника клиентом. Во время личной встречи исполнителя и руководителя происходит обсуждение информации, приведенной в анкете. Результаты обсуждения фиксируются на бланке по оценке деятельности.

По результатам оценки принимаются решения о повышении зарплаты, повышении в должности, переводе на другую должность, увольнении.

Вовлечение персонала. Полное вовлечение работников в работу предприятия позволяет в максимальной мере задействовать их энтузиазм, талант и знания.

Согласно передовому опыту вовлеченность персонала осуществляется посредством: обеспечения веры персонала в миссию предприятия и понимания им способов ее обеспечения; планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры; определения ответственности и полномочий персонала; разработки личных и групповых целей; менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов; содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений; признания и вознаграждения; содействия двустороннему обмену информацией; постоянного анализа потребностей своих работников; создания условий, поощряющих нововведения; обеспечения эффективной групповой работы; информирования о предложениях и мнениях; использования измерения степени удовлетворенности работника; выяснения причин прихода работников на предприятие и их ухода.

Участие руководящего состава в создании на предприятии атмосферы доверия и лояльности. Для создания благоприятной атмосферы на предприятии руководящий персонал должен по отношению к своим подчиненным:относиться к сотрудникам как к зрелым личностям;
  • создавать благоприятные условия для работы;
  • доверять им;
  • уважать точку зрения своих подчиненных;
  • искренне интересоваться подчиненными;
  • проявлять заботу об их карьере.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ НАИБОЛЬШИХ ВозможностЕЙ персонала по реализации
поставленных целей


Ниже подробно рассматриваются некоторые, важные по нашему мнению, комплексы действий, относящиеся к повышению возможностей персонала АП по реализации поставленных целей (Рис. 4). Из-за ограниченности объема статьи нами не рассматриваются такие комплексы действий, как структура, планирование, документирование, бенчмаркинг, применение IT-технологий, лидерство, управление затратами, управление качеством, управление знаниями и др.

Процессный подход (Рис. 4). Передовой практикой доказано, что процессный подход* в отличие от функционального, широко используемого в России, позволяет добиться поставленных целей с гораздо меньшими затратами ресурсов и времени. При процессном подходе работа АП представляется в виде совокупности процессов. Соответственно, под процессом понимается определенный набор действий, преобразующих входы в выходы.

У АП имеет место иерархическая структура процессов. Вариант верхней части иерархической структуры процессов АП приводится на Рис. 5. Основные процессы на Рис. 5 непосредственно влияют на ценность товара АП.

Протекание каждого из процессов характеризуется рядом показателей.

Доказано наличие четких связей между уровнем удовлетворенности клиентов, характеристиками ценности товара, определяющими этот уровень, и процессами предприятия. Многие неприятности в работе предприятия вызваны применением устаревшего функционального подхода к построению и управлению АП.




Маркетинговая деятельность (Рис. 4). Современный маркетинг в передовой практике является наиболее важным видом деятельности АП. Известно следующее широко распространенное определение маркетинга: «Организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления ценностей для покупателей и управления взаимоотношениями с ними с выгодой для организации и для заинтересованных в ней лиц».

Упрощенный вариант состава процессов маркетинга*, распределенных на две группы, приводится ниже.

1. Изучение рынка (Рис. 5)

1.1 Конкретизация задач по изучению рынка, в т.ч. получение характеристик по:

1.1.1 продажам АП, заказам, потребителям, ценам, затратам, прибыли, рынкам и др.

1.1.2 конкурентам и факторам внешней среды (см. выше)

1.1.3 потенциальным потребителям, потенциалу рынков, потребностям и ожиданиям клиентов, рыночным возможностям, оценке удовлетворенности клиентов товаром АП, прогнозам продаж, оценке спроса, эффективности продвижения, пробному маркетингу и пр.

1.2 Получение требуемой информации о ситуации на рынке с использованием:

- внутреннего учета служб АП (для решения задач типа 1.1.1);

- сбора маркетинговой информации (на основе изучения СМИ, из Интернета, путем контактов с участниками рынка, закупок товара у конкурентов и др. (1.1.2);

- маркетинговых исследований (с помощью государственной статистики, наблюдений, интервью, опросов, фокус-групп и др.).

1.3 Обработка, анализ, оценка и распространение важной и актуальной информации для принятия решения по работе АП.

2. Получение заказов на товар АП (Рис. 5)

2.1 Разделение рынка на сегменты и выбор целевых сегментов там, где АП может создать максимальную потребительскую ценность своего товара.

2.2 Принятие решений о позиционировании и дифференцировании товара АП на целевых сегментах рынка, предусматривающих выработку «неотразимых предложений ценности», на основе которых можно завоевывать и удерживать целевых потребителей, а также неуклонно наращивать их численность.

2.3 Подготовка подробного торгового предложения со вспомогательной информацией, содержащей доказательства повышенной ценности товара АП.

2.4 Формирование сильного бренда товара, способствующего созданию его высокой потребительской ценности, и управление этим брендом.

2.5 Обеспечение высокой степени доступности товаров для клиентов (место расположения, охват рынка, финансы, транспортировка и др.)

2.6 Установление тарифов (тарифы на услуги, скидки, форма оплаты, срок оплаты и др.) на товар АП, базирующихся на его потребительской ценности.

2.7 Осуществление интегрированных маркетинговых коммуникаций, обеспечивающих информирование потенциальных клиентов о потребительской ценности товара, а также убеждающих их приобретать услуги АП.

2.8 Организация эффективной работы координатора по аренде и торгового персонала (см. ниже).

2.9 Активное участие персонала АП в формировании у потребителя мнения о высокой ценности товара АП.

2.10 Установление долговременных выгодных внешних партнерских отношений АП (с поставщиками, соисполнителями и др.) для объединения усилий по предоставлению наивысшей потребительской ценности товара.

2.11 Формирование прочных прибыльных долговременных отношений с избранными клиентами путем обеспечения повышенной потребительской ценности и удовлетворения нужд клиентов.

2.12 Осуществление постоянного мониторинга изменений запросов у имеющихся клиентов и степени удовлетворенности новых клиентов.

2.13 Ориентация всех работников на выстраивание прочных и долговременных отношений с клиентами, предоставляя им повышенную потребительскую ценность и удовлетворяя их насущные потребности.

2.14 Формирование партнерских отношений внутри АП по обеспечению высокой потребительской ценности товара.

2.15 Обеспечение высокого качества работы персонала АП, непосредственно контактирующего с клиентами, путем его тщательного отбора, обучения и эффективной мотивации.

В передовой практике используются высокоэффективные технологии реализации отдельных составляющих процесса маркетинга. В соответствии с целями АП осуществляется управление маркетингом.

Управление парком техники АП (Рис. 4, 5). В передовой практике широкое распространение находит «Система управления парком техники» (СУПТ). Эта система охватывает шесть взаимосвязанных комплексов процессов (Рис. 6), играющих ведущую роль в успешном функционировании АП.

Формирование парка техники (1) предусматривает образование рационального состава техники по количеству, видам, типоразмерам, моделям, производителям, возрасту и стоимости, необходимого для успешной деятельности АП. Процесс формирования парка техники рассматривался во 2-й части статьи.

Использование сдаваемой в аренду техники по назначению (2) обеспечивает выполнение потребителем с помощью арендуемой техники конкретных работ по созданию определенного вида продукции с минимальными потерями ресурсов и времени.

Реализация этого процесса включает: подбор необходимых машин, сдаваемых в аренду, а также реализацию комплекса сопутствующих и вспомогательных услуг. Все это подробно рассмотрено во 2-й части статьи.

В Японии к одной из важнейших потребностей потребителей относится минимум потерь ресурсов и времени в процессе использования техники по назначению. Такие потери для одной товарной единицы за определенный отрезок времени характеризуются показателем эффективности использования ПЭ.И*. Показатель ПЭ.И. = КП.В. х КП.П. х КП.Б., где КП.В., КП.П. и КП.Б. – соответственно коэффициенты потерь времени, потерь из-за невысокой фактической производительности и потерь из-за брака в работе. Соответственно,
КП.В. = (Ф – ТО – ТТ) / (Ф – ТО), КП.П. = ПФ / (Ф – ТО – ТТ) х qЧ, КП.Б. = (ПФ – ПБ) / ПФ. В приведенных выражениях обозначены: Ф – планируемый фонд времени в ч, ТО – потери времени по организационным причинам в ч, ТТ – потери времени по техническим причинам в ч (ремонты, ТО и др.), ПФ – фактическая выработка в единицах продукции, qЧ – нормативная выработка за час рабочего времени, ПБ – бракованная продукция.

На величину коэффициента ПЭ.И. оказывает влияние качество сдаваемых в аренду машин, возраст и техническое состояние машин, качество сопутствующих и вспомогательных услуг, предоставляемых АП, а также степень участия потребителей в использовании машин. Подробно все это рассмотрено во 2-й части статьи.

По нашему мнению показатель ПЭ.И. может быть использован для подтверждения повышенной ценности товара АП (см. 2-ю часть статьи).

Организация сервиса сдаваемой в аренду техники (3) направлена на: сокращение ее простоев по техническим причинам, ухудшение в минимальных пределах технического состояния машин (оборудования), сокращение затрат на эксплуатацию техники и обеспечение высоких ликвидных цен при ее продаже. Состав процесса технического сервиса рассматривается во 2-й части статьи. Особо важными являются меры по техническому сервису, осуществляемые после каждой сдачи машины в аренду (см. 1-ю часть статьи).

Обеспечение запасными частями и эксплуатационными материалами (4) предусматривает поставку материальных ресурсов, необходимых для реализации процессов 2 и 3 (Рис. 6).

Обеспечение запасными частями включает*: классификацию и кодирование; прогнозирование спроса; формирование структуры складов; создание запасов; организацию складского хозяйства; контроль запасов; взаимоотношения с поставщиками; управление запасами; получение, обработку и отправку частей.

Финансовое обеспечение (5) направлено на обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами процессов 1, 2, 3, 4, 6 (Рис. 6). В составе этого комплекса можно выделить следующие группы процессов: прогнозирование потребности в денежных средствах по комплексам процессов (Рис. 6), выбор внешних источников поступления денежных средств, составление бюджета, обеспечение эффективного потока денежных средств, оценка финансовых затрат и управление себестоимостью, осуществление эффективных капитальных вложений в приобретение техники и развитие эксплуатационно-ремонтной базы, формирование и использование специализированных фондов накопления финансовых ресурсов.

Информационное обеспечение (6) направлено на обеспечение необходимой информацией процессов 1, 2, 3, 4, 5, а также эффективного функционирования «Системы управления парком техники». Данный комплекс процессов включает: определение (уточнение) потребности в информации, необходимой для функционирования основных процессов и управления ими; создание (совершенствование) системы измерения текущих показателей комплексов процессов; создание (совершенствование) информационной системы, ориентированной на конкретных пользователей и состоящей из пяти подсистем, каждая из которых включает сбор, обработку, хранение, передачу и распределение информации о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем из различных источников с помощью компьютера.

В передовой практике широко используется организационное проектирование СУПТ на основе документирования (см. 1-ю часть статьи). Обязательно назначается руководитель по управлению парком техники. Кроме того, назначаются руководители всех комплексов процессов (Рис. 6).

Ежегодно в письменном виде составляются цели и задачи по управлению парком техники. В развитие их составляются планы по каждому из комплексов процессов с учетом прогрессивных нормативов. Соответственно на основе современных методов осуществляется реализация планов и контроль их исполнения.

Использование координатора по аренде (Рис. 4). В преуспевающих АП особо важную роль в организации аренды техники играет специально обученный, с особыми личными качествами и высоко мотивированный координатор по аренде (КА). Такие координаторы должны быть в каждом филиале АП.

Помимо координации работ по выполнению заказов КА обеспечивает получение заказов от первичных и существующих клиентов по телефону и в офисе. Кроме того, он способствует получению важной информации о клиентах, их нуждах, удовлетворенности клиентов, состоянии выполнения заказов по аренде и др.

Ниже приводится вариант основных функций КА, используемых в зарубежной практике.


Получение и оформление заказов

  • Ответы на все входящие звонки клиентов, встречи клиентов при их посещении АП.
  • Информирование клиентов о повышенной ценности по отношению к конкурентам товара АП.
  • Обсуждение потребностей клиентов и предложение наиболее подходящей и безопасной техники для решения конкретных задач.
  • Работа в тесной связи с торговыми работниками для удовлетворения потребностей клиентов.
  • Показ клиентам техники в действии.
  • Информация клиентов о сопутствующем оборудовании и услугах.
  • Оценка клиентов с позиции платежеспособности.
  • Рассмотрение с клиентом различных форм оплаты аренды.
  • Получение информации от клиента о наличии у него страховки.
  • Оформление предварительных заказов с последующим составлением договоров, ведение списка предварительных заказов.
  • Принятие решения об использовании субаренды.
  • Оформление договоров.
  • Осуществление при наличии перерывов в работе телемаркетинга* и звонков к новым клиентам.
Организация выполнения заказов

  • Уточнение информации об условиях поставки машин собственными силами.
  • Координация и своевременная доставка и вывоз арендованной техники, в т.ч. с привлечением транспортных средств сторонних организаций. Использование «Журнала доставок» и оформление «Бланка о вывозе».
  • Незамедлительное извещение клиента в случаях задержки доставки машин.
  • Оказание содействия клиентам при возникновении у них проблем, в т.ч. при краже техники, возникновении несчастных случаев, повреждении машины.
  • Координация и своевременное выполнение заявок на устранение отказов, полученных по телефону.
  • Участие в замене техники.
  • Консультирование клиентов по устранению несложных неисправностей.
  • Регистрация дополнительных расходов по договору.
  • Открытие и закрытие договора.
  • Отслеживание всех просроченных договоров.
  • Оформление завершения сделок, составление и отправка счетов.
  • Принятие участия в продажах сопутствующих товаров, новых и б/у машин.
Получение и обобщение информации

  • Сбор важной информации о клиентах и запись подробных сведений о них независимо от того, будет ли предоставлена услуга по аренде.
  • Получение информации об удовлетворенности клиентов.
  • Ведение «Журнала звонков».
  • Ведение «Журнала упущенных возможностей».
  • Регистрация предварительных заказов на аренду.
  • Ведение журнала «Доставки и вывоза машин».
  • Заполнение «Бланка о вывозе».
  • Заполнение бланка «Замены машин».
  • Хранение заполненных бланков сдачи/приемки техники.
  • Ведение журнала «Субаренды техники».
  • Заполнение бланка передачи техники в другие филиалы АП.
  • Формирование и хранение информации по конкретным заказам.
Эффективная работа торгового персонала АП (Рис. 4). В составе АП различают функции сбыта. В значительной мере эти функции выполняет торговый персонал (продавцы услуг) и координатор по аренде. При этом функции сбыта являются частью функции маркетинга. Большая часть мер маркетинга стимулирует спрос на товар. В свою очередь сбыт, в основном, конвертирует спрос на товар АП в заказы клиентов.

В общем случае, процесс сбыта включает: поиск потенциальных клиентов, первую продажу услуг потенциальным клиентам, сохранение клиентуры, возвращение потерянных клиентов.

В передовой практике отработана рациональная организация службы сбыта*.

Вариант основных обязанностей эффективно действующего в зарубежной практике продавца по реализации услуг в сфере аренды приводится ниже:
  • Развивать сбыт на закрепленной территории (поиск потенциальных клиентов, выявление возможных объектов для применения арендованной техники, посещение потенциальных клиентов по договоренности, посещение потенциальных клиентов без договоренности, осуществление звонков потенциальным клиентам, электронная рассылка предложений, рассылка предложений почтой и др.).
  • Поддерживать благоприятные отношения с существующими клиентами.
  • Осуществлять анализ конкуренции (еженедельно).
  • Осуществлять анализ причин «упущенных сделок» (еженедельно).
  • Опрашивать клиентов об их удовлетворенности товаром АП.
  • Обобщать информацию по новым клиентам и объектам производства работ (еженедельно).
  • Составлять график посещений и обзвона потенциальных клиентов по охватываемой территории на неделю, согласовывая этот график с непосредственным руководителем.
  • Фиксировать все звонки относительно аренды за день и осуществлять учет деятельности за день, включая «упущенные возможности арендных сделок», передавая данную информацию непосредственному руководителю.
  • Разрабатывать базу данных по клиентам, конкурентам и объектам производства работ.
  • Использовать различные способы получения информации, контакты, приобретенные в ходе общения, и другие средства с использованием базы данных для подготовки новых проектов в конкретном районе.
  • Проявлять высокую организованность и опыт в распределении рабочего времени для эффективного охвата закрепленной территории.
  • Оказывать содействие финансовой службе в составлении базы клиентов с просроченными платежами.
  • Контактировать со службой сервиса при запросах клиента относительно поломок и обслуживания техники.
  • Иметь в распоряжении необходимый запас информационных материалов и творчески использовать их для удовлетворения запросов клиентов.
  • Работать непосредственно с координатором по аренде, контролируя наличие подписей клиентов на всех арендных договорах.
  • Восприниматься клиентом как «устранитель проблем», эффективно справляясь с поступающими звонками и с «проблемами» клиента, при необходимости обращаясь к непосредственному руководителю.
  • Быть легкодоступным для клиентов и сотрудников АП (по мобильному телефону).
  • Время от времени осуществлять доставку арендуемой техники в сочетании с регулярными посещениями места производства работ с целью максимизации усилий АП в работах по транспортировке, а также для выполнения срочных требований заказчика.
  • Демонстрировать потребителям повышенную ценность товара АП по отношению к конкурентам.
  • Участвовать в технической поддержке клиентов во внеурочное время для поддержания степени удовлетворенности клиентов на должном уровне.

В передовой практике распространена технология продажи высокоценного товара по повышенным тарифам, не прибегая к скидкам.

Максимизация коэффициентов эффективности аренды (Рис. 4). В передовой практике широко используются показатели эффективности аренды КИ.В., КИ.Д., КИ.Ф. Данные показатели определяются по отдельным видам машин (оборудования); подвидам, включающим технику с отличающимися главными параметрами; моделям, а также парку АП (филиала) в целом.

Коэффициент использования времениИ.В.) характеризует текущий спрос на определенные группы техники. КИ.В. рассчитывается следующим образом:

КИ.В. = (ДА / ДП.Р.) х 100, где

ДА – количество дней нахождения определенного подвида машин в аренде; ДП.Р. - количество потенциальных рабочих дней в рассматриваемом периоде.

Коэффициент использования денежных средствИ.Д.) характеризует спрос на рынке и эффективность деятельности АП. КИ.Д. рассчитывается следующим образом:

КИ.Д. = (ВА / ПС.) х 100, где

ВА – фактическая выручка от арендных сделок за рассматриваемый период времени по определенной группе техники в руб.; ПС. – первоначальная стоимость рассматриваемой группы техники согласно бухгалтерской документации.

Коэффициент использования финансовых возможностейИ.Ф.) определяется как

КИ.Ф. = (ВА / ПВ.А.) х 100, где

ВА – фактическая выручка от арендных сделок за рассматриваемый период времени по определенной группе техники в руб.; ПВ.А. – потенциальная выручка от аренды.

В передовой практике регулярно, с периодичностью не менее 1 месяца, указанные коэффициенты определяются по определенным группам машин с помощью ЭВМ. При этом планируются изменения КИ.В., КИ.Д., КИ.Ф. для АП и периодически сравниваются фактические значения этих коэффициентов с планируемыми. По результатам сравнения принимается решение по улучшению работы АП. ОБЩЕПРИЗНАНО, ЧТО ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ ЗНАЧЕНИЙ КОЭФФИЦИЕНТОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ АРЕНДЫ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕХА АП.

Регулирование тарифов по аренде и состава арендного парка с помощью коэффициентов эффективности аренды

Ниже приводятся варианты применения ежеквартальных фактических данных по КИ.В., КИ.Д. для определенной подгруппы техники с отличающимися главными параметрами с помощью диаграммы на Рис. 7.

В соответствии с диаграммой:

При расположении результатов (по КИ.В., КИ.Д.) в квадрате А следует: по мере возможности увеличить тарифную ставку; не пополнять парк техники до тех пор, пока финансовое использование не улучшится; уменьшить размер парка техники; оценить, нужны ли рассматриваемые машины в составе парка АП.


При размещении результатов в квадрате Б следует: по мере возможности увеличивать ставки аренды, добавлять в парк технику с высокой эффективностью работы; остерегаться конкурентов; усилить продвижение товара на рынок.

При размещении результатов в квадрате В целесообразно: изучить структуру ставок у конкурентов, по возможности снизить свои ставки, уменьшить размер парка, усилить продвижение товара.

При размещении результатов в квадрате Г следует: усилить продвижение товара на рынок, рассмотреть повышение ставок аренды, рассмотреть возможность увеличения парка.

Образование и эффективное функционирование филиалов АП (Рис. 4). В передовой практике применяют расчетные методы обоснования места расположения филиалов с использованием метода рангов. В качестве количественных показателей, характеризующих место расположения филиалов, используются статистические данные по: численности населения; объемам продаж товаров и услуг, строительству, промышленности, аренде и др.

В передовой практике используют общепринятую оптимальную последовательность по созданию филиала.

Обеспечение эффективного функционирования филиалов достигается на основе общих положений, приведенных в статье, а также при условии:
  • образования филиалов в виде бизнес-единиц с функциями «центра прибыли» (с закреплением за филиалами арендуемой техники);
  • периодической (1 раз в квартал или в полгода) всесторонней оценки и корректировки деятельности каждого филиала с привлечением внешних аудиторов и руководящего персонала АП.

С.Н. Николаев,
Генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг»,
д.т.н., проф., академик РАПК





















19 авг 2013 15:16 | автор: newsrelay | просмотров: 4593 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
ЯМЗ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех