Об улучшении работы предприятий строительного машиностроения за счет прорывного инновационного развития


В данной статье рассматривается деятельность машиностроительных предприятий (МП) со 100 % российскими инвестициями по производству строительно-дорожной продукции собственной разработки.

Производство на российских предприятиях техники зарубежной разработки из импортируемых агрегатов в статье не рассматривается.

К важнейшим результатам деятельности отдельных из рассматриваемых производителей техники можно отнести: объем продаж собственной продукции в денежном выражении на внутреннем и внешнем рынках за год, величину годовой валовой прибыли и долю продаж в % важнейших видов продукции на отдельных рынках в течение года.

В составе отдельных видов продукции МП различаются их материальная часть (машина, сменное рабочее оборудование и др.) и нематериальная часть – услуги, сопутствующие продаже машины (обучение операторов, технический сервис, обеспечение запасными частями и др.).

Под инновациями понимаются внедренные существенные улучшения деятельности предприятия, востребованные рынком. Инновации могут включать: создание новой продукции, улучшение существующей продукции, создание новых процессов, повышение компетенции персонала и др.

Соответственно под инновационным развитием понимается необратимое повышение качества работы всего предприятия на основе инноваций. Инновационное развитие может осуществляться постепенно и скачкообразно. В последнем случае развитие называют «прорывным».


Потребность в существенном скачкообразном повышении результатов деятельности российских предприятий

Обстановка на внутреннем рынке за последние десять лет для МП постоянно ухудшается. Несмотря на то, что суммарные объемы продаж новых отдельных видов машин увеличивались в 2 ÷ 6,5 раз, доля продаж российских машин в % уменьшилась в 2,5 ÷ 20 раз. Значительными являются продажи отдельных видов б/у импортных машин (4 ÷ 38 %). Имеет место постепенное вытеснение российской техники импортной из-за уменьшающегося спроса на отечественные машины. Причиной здесь является низкая удовлетворенность потребителей техникой российской разработки.

Неблагоприятное положение также складывается для российских предприятий на внешних рынках. В состав 50 лучших предприятий мира по строительно-дорожному машиностроению за 2013 г. входят 7 компаний из США, 11 из Японии, 8 из Китая, 5 из Германии, 3 из Швеции, 3 из Кореи, 1 из Финляндии, 1 из Великобритании, 1 из Турции. Ни одно из российских предприятий не вошло в состав 50 лучших мировых компаний. Каждое из 50 предприятий выпускает продукцию собственной разработки, защищенную патентами. Все они являются экспортноориентированными. Объем экспорта, в т.ч. в развитые страны, у ведущих компаний составляет 30 ÷ 70 % от объема продаж. Экспортная ориентация обуславливает необходимость выпуска продукции на уровне мировых стандартов. Экспортная направленность машиностроения является официальной политикой развитых стран. Она позволяет за счет машиностроения обеспечить значительный приток денежных средств в страну.

Сложившееся положение на рынках отрицательно сказывается на деятельности российских предприятий, проявляющееся в: закрытии ряда предприятий, сокращении объемов производства техники, уменьшении числа рабочих мест, тяжелом финансовое положении, отсутствии необходимых средств на развитие, относительно невысокой заработной плате персонала, значительных долгах по просроченным кредитам, возможности существования только при наличии господдержки и пр.

Ухудшение работы МП отрицательно сказывается на экономике России: сокращаются налоговые поступления в бюджет; из-за уменьшающейся потребности разрушается прикладная наука, высшее образование, подготовка рабочих кадров и др.; сокращаются рабочие места в машиностроении и смежных отраслях промышленности; сокращается интеллектуальный потенциал страны; повышается зависимость от импорта и др.

Если оставить все как есть, то в ближайшее время выпуск российской техники собственной разработки может прекратиться. В результате будет разрушено то, что создавалось и функционировало десятилетиями. Как следствие этого народное хозяйство России понесет громадные потери, как экономического, так и интеллектуального характера. Под последним имеется в виду, что существование собственного машиностроения способствует созданию интеллектуальной элиты страны.

Чтобы прекратить кризис и возродить собственное машиностроение в первую очередь должны быть поставлены и решены задачи по существенному увеличению результатов работы российских предприятий не менее чем на 20 % в год. Как показывает мировой опыт, такое увеличение возможно только за счет прорывного инновационного развития МП.

Положительные примеры из мировой практики по существенному повышению результатов работы машиностроительных предприятий


В последние годы мировой лидер компания Caterpillar (США) имела следующие результаты деятельности:
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Объемы реализации продукции, млрд. дол. 20,152 22,763 30,31 36,4 41,517 44,958 51,324 32,396 42,588 60,138 65,872
Прибыль, млрд. дол. 0,798 1,099 2,035 2,854 3,537 3,541 3,557 0,895 2,70 4,928 5,681
Численность персонала, чел. 70973 67828 73033 81673 90160 97444 106518 99359 98554 113620 127758
Объем реализации на одного работника, тыс. дол./чел. 283,9 335,5 415,0 445,0 460,5 461,3 481,8 326,0 432,1 529,3 515,6
Из приведенных данных следует, что объем реализации продукции компании с 2002 по 2012 гг. вырос в 3,26 раза, прибыли – в 7,1 раза, выработка на одного работника – в 1,81 раза.

Следует отметить, что с 2002 по настоящее время в число главных стратегических задач Caterpillar входило широкое использование методологии ускоренного инновационного развития «Шесть сигм». Причем с использованием этой методологии, как видно из таблицы, осуществлялась скачкообразная (прорывная) трансформация всего бизнеса компании. Руководители Caterpillar следующим образом сформулировали свое отношение к «Шесть сигм» в одном из годовых отчетов компании:

«Шесть сигм» - это успех, это изменение нас в лучшую сторону, причем в короткие сроки. «Шесть сигм» - это неустанные поиски совершенствования на основе имеющихся данных и принимаемых с учетом фактов решений. «Шесть сигм» - это способ, с помощью которого мы объединяем способности и возможности наших работников, дилеров и поставщиков для достижения наших самых высоких приоритетов и удовлетворения интересов наших акционеров. «Шесть сигм» использует ряд стратегий, фактических данных и методов для улучшения процессов, которые мы используем. Имеются в виду сферы проектирования и производства, маркетинга, сервиса и обеспечения информацией наших внешних и внутренних клиентов. Применяя метод «Шесть сигм», мы сможем добиться крупных достижений в финансах и качестве работы. Без таких методов существующих результатов мы бы не достигли. Caterpillar использует «Шесть сигм» потому, что это позволяет нам существенно усилить руководство и поднять наш деловой успех на небывалую высоту. Это позволяет нам укрепить нашу позицию лидерства в промышленности, которую мы обслуживаем, и повысить удовлетворенность работников, клиентов и акционеров. Начав использование «Шесть сигм» в январе 2001 года, мы уже видели его существенное положительное воздействие на рост прибыли, снижение затрат, эффективность и качество. «Шесть сигм» касается всего, что мы делаем в Caterpillar, преобразовывая действия людей и объекты их воздействия. Мы боремся за совершенствование в каждом процессе».

Инициатором использования «Шесть сигм» в 2001 г. был Председатель Совета Директоров, Генеральный директор компании Г. Бартон.

Следует отметить, что успеху Caterpillar от использования «Шесть сигм» способствовали:
  • наличие высокоразвитой организационной культуры, в т.ч. ценностей и базовых принципов;
  • выполнение всех видов деятельности на уровне мировых стандартов;
  • обеспечение рентабельного роста в последние годы;
  • значительный опыт регулярного улучшения продукции, процессов, компетенции персонала;
  • высокий уровень знаний персонала и др.
Известен также положительный опыт использования «Шесть сигм» и других методов инновационного развития в крупных промышленных компаниях: General Electric, Sony, Boeing, Samsung, Volvo Trucks и др.

Интересен опыт руководства США по инновационному развитию обрабатывающей промышленности. В послании Президента США «О положении в стране» (12.02.2013) была поставлена задача возродить американскую обрабатывающую промышленность на территории США. С этой целью предполагалось выделить единовременно из бюджета 1 млрд. дол. на создание в стране сети из 15 центров инновационного развития. Эти институты в партнерстве с бизнесом, университетами и правительством должны создавать и развивать технологии для предприятий, размещенных в США. Дополнительно предусматриваются меры стимулирования производителей в осуществлении инноваций.

Состояние вопроса с инновациями на российских машиностроительных предприятиях

В настоящее время на практике госорганами управления применяется ряд мер, направленных на улучшение показателей деятельности предприятий по выпуску продукции собственной разработки. Например, для зерновых комбайнов устанавливаются скидки к цене по новой продукции для клиентов, компенсируемые производителям государством. Применяются льготные условия лизинга. Предоставляются клиентам льготные кредиты и др. Для ряда видов техники повышают ввозные таможенные пошлины.

Законодательно ограничено приобретение машин импортного производства для государственных и муниципальных нужд, аналоги которых изготавливаются в России.

В госорганах управления обсуждаются меры по обязательному использованию машин российского производства при реализации строительных проектов, выполняемых на бюджетные средства. Предлагается запретить продажи в России б/у импортных машин, которые в значительных объемах закупают российские производители, несмотря на то, что цены на них выше, чем у техники российского производства.

По нашему мнению, такие меры не являются полезными. Они наносят ущерб экономике народного хозяйства: потребители вынуждены получать некачественную продукцию, а производители продолжают выпускать неконкурентоспособную технику. Кроме того, уменьшаются возможности для развития экономики вследствие ограничения конкуренции.

Бытует мнение, что главной причиной низкого спроса на российскую технику является постепенное повышение цен на российскую продукцию вследствие: дорогих кредитов, высокой налоговой нагрузки, высоких тарифов на электроэнергию и газ, значительных ставок по аренде и др. По нашему мнению, все это сказывается на спросе несущественно, так как цены на российскую технику остаются ниже цен большинства импортируемых машин. В то же время российские производители систематическим снижением себестоимости продукции практически не занимаются.

Имеет место эпизодическое выделение госорганами управления денежных средств на НИОКР при создании отдельных моделей машин и на развитие материально-технической базы отдельных производителей. Такие меры, по нашему мнению, также малоэффективны. Все российские производители применяют ГОСТ Р15.201-2000 «Порядок разработки и постановки продукции на производство». Этот стандарт ориентирован на «командную экономику». Он не учитывает наличие рынков, конкуренции, потребительской ценности продукции, нематериальной части продукции и др. Он не включает меры по снижению вероятности неудач при создании новой продукции. Кроме того, приобретение новых станков и оборудования за счет выделяемых средств при несовершенной организации разработки и производства продукции мало чего изменит в лучшую сторону.

Сами предприятия пытаются создавать новую продукцию. Однако по вышеизложенным причинам у них имеют место незначительные успехи. Осуществляемые ими иногда некоторые изменения деятельности носят частичный, несистемный и нерезультативный характер. Производительность труда на большинстве предприятий до 10 и более раз ниже, чем у лучших зарубежных компаний.

Ограничено на ряде предприятий промышленности по инициативе их руководства осуществляется внедрение элементов «бережливого производства» (Lean), методика которого разработана в компании Toyota (Япония).

Осуществлять глубокие изменения в работе предприятий их владельцы и руководители не пытаются. Это обусловлено: преимущественной ориентацией их на «советский опыт» и слабыми представлениями о лучшем мировом опыте; боязнью ухудшения существующего положения; отсутствием уверенности в необходимости существенных изменений; страхом перед неизвестностью; отсутствием уверенности в необходимой компетенции руководства и персонала и др.

Органы госуправления не ставят «правильные цели» перед российскими производителями по инновациям, не разъясняют им, какую пользу они смогут получить, не стимулируют их осуществлять инновационное развитие, не оказывают необходимую помощь.

Действующие в России некоммерческие объединения предприятий в форме ассоциаций (союзов) в отличие от зарубежных торговых ассоциаций в США, Японии, Германии, Китае и др. не способствуют инновационному развитию российских предприятий.

Особенности организации инновационного развития предприятий в передовой зарубежной практике

Следует отметить, что подавляющее большинство преуспевающих зарубежных компаний в своей деятельности руководствуются одним из базовых принципов: «Постоянное улучшение деятельности» (ИСО 9000:2008).

Потребность в постоянном улучшении обуславливается: непрерывным улучшением работы конкурентов; постоянным ужесточением требований клиентов; изменениями, происходящими во внешней среде; изменениями потребностей собственников и руководства предприятия и др.

Улучшения могут касаться: продукции, процессов, мышления, личных качеств и знаний персонала; корпоративной культуры; рынков и др.

Непрерывное совершенствование обычно включает небольшие улучшения за счет постоянных усилий и существенные улучшения, требующие значительных специальных действий. К последним относятся инновации.

Большей частью все инновации осуществляются по трем направлениям:
  • трансформация всего бизнеса компании (А),
  • совершенствование отдельных сфер деятельности компании (Б),
  • решение отдельных проблем предприятия (В).
Первое направление используется, например, в том случае, когда компания находится среди отстающих на рынке, теряет деньги, терпит неудачи в производстве новой продукции и др. Это же направление применяется в том случае, когда компания хочет сделать значительный рывок на рынке по объемам продаж, прибыли, положению среди конкурентов. Инновационное развитие по первому направлению является самым трудным.

Часто при инновационном развитии используется второе направление. При этом совершенствованием охватывается одна или две важнейших потребностей компании в улучшении деятельности. К таким потребностям, например, можно отнести улучшение работы отдельных филиалов или конкретных видов деятельности организаций (например, производства, дистрибьюции и др.).

При третьем направлении акцент делается на решении важных для компании проблем. К таким проблемам можно отнести: длительные и нестабильные сроки поставки машин потребителям, значительные простои машин при техническом сервисе, потребность в улучшении качества отдельных видов техники и др.

По каждому из направлений устанавливают четкие измеряемые цели.

В составе инновационного процесса часто различают три этапа:
  • создание идеи (I) (пути ее генерирования, разработки, проверки, оценки и шлифования);
  • коммерциализацию (II), включающую превращение идеи в инновационный продукт и представление его потребителю (внешнему или внутреннему);
  • результатом коммерциализации могут быть новые решения (в т.ч. изобретения) по инновационному продукту (технологии, машине, услуге, действующему процессу и др.);
  • реализация (III) может осуществляться внутри предприятия и во внешней среде;
  • применительно к машине она начинается с вывода новой (улучшенной) машины на рынок и продолжается до окончания ее жизненного цикла.

Выполнение всех перечисленных этапов требует инвестиций. На протяжении всего инновационного процесса должно осуществляться успешное его управление, обеспечивающее требуемую доходность и прибыльность.

Результатом инновационного развития должны быть прямые и косвенные выгоды. К прямым выгодам можно отнести рост объемов доходов, например, от улучшения продажи существующих машин, от продажи новых машин и услуг. К косвенным выгодам можно отнести: приобретение новых знаний, усиление бренда, улучшение партнерских отношений, повышение привлекательности предприятия. Косвенные выгоды через некоторое время могут принести предприятию доход.

Для обеспечения устойчивого развития организации должен быть обеспечен баланс между улучшениями/инновациями и закреплением достигнутых от них результатов.

В передовой мировой практике у предприятий имеется множество возможностей по получению помощи в освоении методов инновационного развития. Это ассоциации и профессиональные сообщества, web-сайты (например, www.isixsigma.com), продавцы программных и технологических продуктов, консультационные фирмы, обучающие организации (университеты, колледжи).

Применяемые методы инновационного развития

Установлены четкие связи между: величиной спроса на конкретную продукцию; уровнем удовлетворенности клиентов от ее покупки; характеристиками потребительской ценности продукции (машина + услуги); внутренними процессами предприятия-производителя. Непосредственно на этих связях построены все методы инновационного развития предприятий, которые в первую очередь направлены на повышение качества внутренних процессов предприятий.

В передовой мировой практике используются различные методы инновационного развития, имеющие между собой много общего. К таким методам относятся: «Методы управления совершенствованием деятельности», «Шесть сигм», «Бережливое производство», «Бережливое производство + «Шесть сигм», «Кайзен», «20 ключей» и др.

В основу всех этих методов положен известный цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – внедряй).
В фазе «планируй» формулируется проблема, осуществляется ее анализ, и определяются действия по ее решению.
В фазе «делай» осуществляется эксперимент по реализации рекомендуемых действий.
В фазе «проверяй» осуществляется оценка того, помогли ли проведенные действия решению проблемы.
В фазе «внедряй» процесс модифицируется в соответствии с результатами фазы «оценка» и внедряется в практическую деятельность.

Перечисленные выше методы в основном отличаются организационными формами реализации цикла PDCA, используемыми комплексами методик (инструментов) при реализации отдельных этапов цикла и назначением. «Метод управления совершенствованием деятельности», предусматривает как преобразование главных движущих сил организации, так и решение отдельных крупных проблем. Метод «Шесть сигм» представляет собой исчерпывающую и гибкую систему повышения качества функционирования предприятия. Он может применяться для трансформации всего бизнеса организации, для улучшения ее отдельных видов деятельности и для решения крупных проблем. Методология «Бережливое производство» используется с целью: решения проблем предприятия по повышению скорости конкретных процессов, сокращения всех видов потерь, уменьшения сложности продукции и процессов, снижения себестоимости и др. Метод «Бережливое производство + Шесть сигм» представляет собой удачное сочетание обоих методов. Метод «Кайзен» применяется для частого осуществления небольших улучшений отдельных процессов. Методика «20 ключей» предназначена для непрерывного улучшения производственной деятельности предприятия.

Зарубежная практика показывает, что многие инновации не приводят к успеху. Это обусловлено недостатками процесса инноваций, вызванными несовершенством работы предприятия.

Основы успешного прорывного инновационного развития предприятия

Обобщение опыта успешного прорывного развития предприятий позволяет сформулировать основы такого развития, включающие:
  1. Наличие лидирующей роли высшего руководства
  2. Развертывание программы инновационного развития предприятия, включающей ряд проектов
  3. Создание системы информации по охватываемым рынкам о: запросах, ожиданиях и удовлетворенности потребителей; деятельности конкурентов; изменениях на рынке и др.
  4. Обеспечение идентификации действующих основных и вспомогательных процессов предприятия
  5. Наличие возможности оценки потребительской ценности продукции
  6. Создание развитой организационной культуры предприятия, включающей ценности и базовые принципы
  7. Наличие современной стратегии развития предприятия
  8. Превращение предприятия в «обучаемую организацию», которая непрерывно извлекает новую информацию и идеи из своих клиентов, внешней среды и процессов, исследует эти знания для ответной выработки новых идей, продуктов, процессов и усовершенствований, затем измеряет результаты и учится дальше
  9. Трансформацию управленческого персонала на всех уровнях управления организацией в лидеров-преобразователей
  10. Обеспечение при преобразованиях удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев/акционеров, работников организации, поставщиков и партнеров, общества)
  11. Разработку «правильных» (конкретных, измеряемых и пр.) целей инновационного развития
  12. Широкое использование бенчмаркинга для сопоставления продукции, процессов, технологии и др. с лучшим опытом
  13. Осуществление эффективного управления рисками, возникающими при инновациях
  14. Осуществление стандартизации (документирования) процессов и процедур как отправной точки для непрерывного совершенствования
  15. Обеспечение высокого качества проектов посредством использования новейших технологий
  16. Постоянное создание ценностей для клиентов, акционеров, организаций, сотрудников

Созданием (развитием) перечисленных основ (системных сил) успешного прорывного инновационного развития предприятия можно начать активно заниматься после принятия решения о начале постоянного улучшения его деятельности.

Успешное инновационное развитие предприятия возможно только при высокоэффективной его организации

Ниже на основании обобщения лучшего мирового опыта рассматриваются особенности высокоэффективной организации прорывного инновационного развития предприятия применительно к наиболее сложной ситуации – полной трансформации его бизнеса (направление А, см. выше).

Как уже отмечалось, инновационное развитие целесообразно осуществлять путем реализации инновационной программы, состоящей из ряда проектов.

Один из вариантов современной инновационной программы может включать ряд элементов, перечисленных ниже:
  1. Действия высшего руководства
  2. Подготовка к реализации программы
  3. Инициирование программы
  4. Отбор проектов
  5. Планирование, реализация и контроль программы
  6. Реализация отдельных проектов
  7. Расширение и интеграция системы инновационного развития
Ниже более подробно рассматривается каждый из элементов.

В состав ключевых действий руководства предприятия (п. 1) по успешной реализации инновационной программы могут входить:
  • разработка обоснования потребности в реализации инновационной программы;
  • планирование и непосредственное участие в реализации программы;
  • создание видения пользы от реализации программы и пропаганда возможных положительных изменений среди персонала предприятия;
  • защита программы от действий по ее дискредитации;
  • постановка четких целей программы (доступных для понимания, содержательных, измеримых, стимулирующих и достижимых);
  • высокая требовательность к себе и окружающим;
  • обеспечение точного измерения результатов;
  • информирование персонала о достижениях и результатах и др.
Подготовка к реализации программы (п. 2) может включать:
  • − определение готовности предприятия к инновационному развитию (оценка текущего состояния и перспектив, оценка текущих результатов, оценка способности к совершенствованию, определение затрат и выгод);
  • − предварительное планирование запуска программы (уточнение направления преобразования, оценка объемов работ, прогноз результатов, установка временных рамок, выявление сильных и слабых мест);
  • − предварительное распределение ролей участников программы (руководящий совет, руководитель программы, спонсор проекта, консультант, руководитель проекта (лидер команды), члены команды, владелец процесса и др.), составление рекомендаций по отбору участников реализации программы и их временной загрузке;
  • − разработку программы обучения (на начальном этапе, на постоянной основе) участников программы, в т.ч. руководителей и персонала самостоятельных подразделений;
  • − назначение руководителя программы (на уровне зам. генерального директора) и членов Руководящего Совета, а также их начальное обучение;
  • − разработку руководящих и инструктивных документов для успешного начала программы;
  • − разработку мероприятий по вовлечению персонала в реализацию программы (объяснение потребности в реализации программы, разработка видения состояния предприятия после реализации программы, постоянное рассмотрение состояния выполнения программы на всех совещаниях в организации, привлечение по возможности всего персонала к работе по проектам);
  • − разработку системы морального и материального стимулирования участников программы;
  • − разработку мероприятий по программному обеспечению работ с использованием ЭВМ;
  • − выбор консультантов и организаций, участвующих в обучении персонала и др.

В состав действий по инициированию программы (п. 3) могут входить:
  • − встреча высшего руководства с активом предприятия;
  • − обращение высшего руководства к работникам предприятия по e-mail;
  • − издание приказа о запуске программы;
  • − проведение собраний по подразделениям и др.

Отбор проектов для включения в программу (п. 4) может включать:
  • − предварительную подготовку членов Руководящего Совета к отбору проектов;
  • − выбор источников проектных идей (внешние источники, внутренние источники)
  • − определение состава возможных проектов и их характеристик (проблема, цель, потребность в выполнении и др.);
  • − установку критериев отбора проектов (результаты работы или выгоды предприятия, достижимость, значение для предприятия);
  • − оценку проектов и выбор лучшего;
  • − подготовку заданий по проектам, подлежащим реализации (задания служат ориентиром для лидеров проектных команд).

Планирование, реализация и контроль (п. 5) программы включает:
  • разработку силами Руководящего Совета детального плана реализации программы на год с поквартальной разбивкой, включающего:
    • цели (задачи) по программе;
    • сроки выполнения отдельных проектов, потребные ресурсы, ответственные за выполнение, ожидаемые результаты;
    • пилотный запуск (экспериментальное апробирование) отдельных элементов программы;
    • организацию обучения исполнителей программы и персонала предприятия;
    • мероприятия по росту системных сил предприятия (развитие информационной системы о рынке, совершенствование методов оценки ценности продукции, развитие процессного подхода и др.);
    • мероприятия по развитию инфраструктуры (программное обеспечение, документирование и др.);
    • совершенствование информационной системы о ходе выполнения программы;
    • организацию работ по обмену опытом и др.;
  • реализацию плана посредством: использования организационной структуры предприятия, обеспечения выполнения программы необходимыми ресурсами, осуществления лидерства руководящим персоналом, принятия правильных решений, стимулирования персонала, применения прогрессивных ценностей и базовых принципов и др.;
  • контроль выполнения программы, включающий:
    • создание информационной системы о выполнении программы, выявление отставания от плана и использование корректирующих действий;
    • выявление и корректировку: отрицательных тенденций во внедрении программы; ослабевающей поддержки проектов; наличия свидетельств изоляции программы; увеличивающегося возвращения к старым методам; постоянного исключения функций и обязанностей, связанных с программой;
    • выявление и исключение: необоснованного отклонения работ по отдельным проектам от установленных целей; отсутствия ненадлежащего отслеживания результатов реализации программы; недостаточно интенсивного обмена передовым опытом; игнорирования работников, не являющихся непосредственными участниками реализации программы.
В состав действий по реализации отдельных проектов (п. 6) могут входить:

  • формирование проектной команды (определение численного состава, выбор лидера, выбор членов команды);
  • создание плана реализации проекта (обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности членов команды и др.);
  • выбор модели решения проблемы;
  • обучение команды (обучение работе по выбранным моделям решения проблем и применению соответствующих инструментов);
  • выполнение работ по выбранной модели решения проблемы и внедрение полученных решений;
  • передача дел.
Расширение и интеграция системы инновационного развития (п. 7) может включать:
  • реализацию мер по закреплению полученных положительных результатов после реализации каждого проекта (работы с участниками улучшенных (новых) процессов; стандартизация изменений, осуществление измерений характеристик процессов, осуществление корректировки возможных имеющихся сбоев);
  • установление ответственности за владение и управление каждым процессом;
  • управление процессами с «обратной связью» и переход к непрерывному их совершенствованию.



В настоящее время результаты деятельности многих российских предприятий по выпуску строительно-дорожной техники собственной разработки нельзя признать успешными. Они находятся среди отстающих на рынке, теряют деньги, имеют низкую производительность труда, терпят неудачи в производстве новых продуктов и др. Как показывает передовой мировой опыт, существенно улучшить свое положение они смогут только при прорывном инновационном развитии с использованием прогрессивных методов. Особенности такого развития должны быть определены индивидуально для каждого предприятия. При этом следует учитывать опыт и знания собственного персонала, возможности использования части персонала для осуществления инноваций, способность привлечения дополнительных финансовых ресурсов, возможности привлечения квалифицированных консультантов, наличие господдержки и др. Однако, если правильно заниматься инновационным развитием, то успех будет гарантирован. Такое утверждение основано на лучшем мировом опыте, а также на высоком интеллектуальном потенциале большинства работников российских предприятий.

Литература
  1. Андерсен Б. «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования», М. РИА «Стандарты и качество», 2008.
  2. Ваулин Д.П., Джойс Д.Т. «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», М, Альпина Паблишер, 2011.
  3. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
  4. Джордж Л.М. «Бережливое производство + Шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», М, Альпина Паблишер, 2007.
  5. Иман М. «Кайзен. Ключ к успеху японских компаний», М, Альпина Бизнес Букс, 2006.
  6. Кабаяси И. «20 ключей к совершенствованию бизнеса. Программа революционных преобразований на предприятиях», М, РИА «Стандарты и качество», 2006.
  7. Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг Менеджмент», СПб, Питер, 2010.
  8. Николаев С.Н. «О существенном увеличении объемов продаж строительно-дорожной техники российской разработки», Строительные и дорожные машины, №№ 11, 12, 2013.
  9. Николаев С.Н. «Мировоззренческие основы успешного развития обрабатывающей промышленности», Строительные и дорожные машины, №№ 7, 8, 2014.
  10. Пэнди Питер С., Ньюмен Роберт П., Кэвенег Роланд Р. «Курс на Шесть Сигм». М, Лори, 2014.
  11. Харрингтон Д. «Совершенствование управления изменениями», М, РИА «Стандарты и качество», 2008.
  12. Sleight Chris. Equipment top 50. «International Construction» №3, 2014.


23 сен 2014 08:37 | автор: nikolaev | просмотров: 2715 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
КОМЕК МАШИНЕРИ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех