Нам бы день простоять…


Как известно, главной проблемой предприятий в условиях кризиса является уменьшение денежных доходов, при этом условием их выживания является обеспечение денежного дохода выше минимально допустимого уровня. Соответственно, под стабильным положением предприятия понимается обеспечение его работы с доходами выше допустимого уровня.


Следует иметь в виду, что если в нормальных условиях для обеспечения конкурентоспособности требуется постоянно вносить изменения, улучшающие работу предприятия, то в условиях кризиса для выживания может потребоваться внести существенные изменения по сбытовой территории, целевым сегментам рынка, группам потребителей, методам продажи и пр. При этом следует ориентироваться на худшие проявления кризиса и действовать, а не надеяться на то, что все будет хорошо, и делать только то, что делали до кризиса.

Отметим, что рекомендации, приведенные в этой статье, рассматриваются на примере арендного предприятия, однако они могут быть распространены также на дилеров и машиностроительные предприятия, так как все рекомендации основываются на обобщении лучшего мирового опыта.

По нашему мнению, самостоятельно функционирующее предприятие (без филиалов) в условиях кризиса должно придерживаться следующей последовательности действий:
  • выявление альтернативных путей возможного увеличения дохода;
  • оценка полезности отдельных путей роста доходности с позиции собственных возможностей предприятия и вероятных результатов при их реализации;
  • определение 5–10 наиболее важных для предприятия путей роста доходности и их ранжирование;
  • разработка планов по реализации выбранных путей роста доходности;
  • обеспечение последовательного выполнения разработанных планов в зависимости от состояния фактических доходов предприятия.
Все перечисленные действия должны по возможности выполняться не на основе интуиции и догадок, а на основе современных аналитических методов с использованием качественной информации. Успешному выполнению рассматриваемых действий может способствовать при влечение внешнего консультанта.

Планы (п. 4) должны включать меры по совершенствованию основных и вспомогательных бизнес процессов предприятия, оказывающих непосредственное влияние на результаты выбранных путей увеличения доходов.

Выполнение планов должно основываться на современных методах внедрения новшеств.

Выполнение подготовки антикризисных мер целесообразно поручить целевой группе (состоящей из наиболее знающих, творческих и инициативных работников предприятия), с которой должно активно взаимодействовать руководство организации. При наличии филиалов (дочерних предприятий) для каждого из них должны быть выполнены действия, приведенные выше, для предприятия, работающего без филиалов. Однако при этом филиалам должна быть оказана существенная методическая помощь со стороны руководства предприятия. Руководством должна также проводиться периодическая оценка эффективности деятельности филиалов (дочерних организаций).

Среди работников предприятия должно найти широкое распространение «положительное мышление». Одним из постулатов такого мышления является утверждение: «Обязательно имеются способы выхода из любой неблагоприятной ситуации».

Пути повышения доходности предприятия

  • А. Изменение рыночных условий
    • А1 Изменение сбытовой территории
    • А2 Проведение сегментирования рынков, выбор целевых сегментов
    • А3 Выбор возможных клиентов на целевых сегментах рынков
    • А4 Выбор преимущественных форм взаимоотношений с клиентами
    • А5 Обеспечение высокой удовлетворенности клиентов
    • А6 Обеспечение благоприятных отношений с существующими клиентами
    • А7 Создание филиалов (дочерних предприятий)
  • Б. Улучшение товара
    • Б1 Изменение товарного ассортимента в соответствии с потребностями потребителей на целевых рынках
    • Б2 Повышение потребительской ценности товара
    • Б3 Снижение тарифов на услуги
  • В. Стимулирование спроса
    • В1 Улучшение позиционирования ценности товара
    • В2 Улучшение деятельности внешних продавцов
    • В3 Улучшение мер по продвижению товара
    • В4 Усиление бренда предприятия
    • В5 Использование торговых посредников
  • Г. Совершенствование состава партнеров и взаимоотношений между ними
    • Г1 Поставщики ресурсов
    • Г2 Партнеры по аутсорсингу
    • Г3 Стратегические партнеры
  • Д. Совершенствование бизнес портфеля
Рассмотрим некоторые альтернативные пути увеличения доходности предприятия (п. 1), примерный состав которых приводится в таблице «Пути повышения доходности предприятия».

Изменение сбытовой территории (А1) в первую очередь должно основываться на тщательном анализе новых рыночных возможностей и собственных возможностей предприятия в части ассортимента товара, транспортировки техники, осуществления ее сервиса, организации доставки и быта операторов (при аренде с оператором) и др.

Как показывает передовой опыт, наибольшего успеха предприятие добивается при концентрации усилий не на всем рынке, а на нескольких правильно выбранных сегментах (нишах) рынка (А2). Положительно зарекомендовал себя способ сегментирования по признаку принадлежности предприятия-потребителя к определенной отрасли (подотрасли).

Опыт работы предприятий в условиях кризиса в США показал, что успеха добиваются те, кто концентрируется не только на сфере строительства, но и выполняет заказы для промышленности (с долей до 60%).

На выбранных сегментах рынка, как известно, можно выделить следующие группы клиентов (А3): существующие клиенты, потерянные клиенты, клиенты конкурентов, потенциальные клиенты (не пользующиеся услугами предприятия и конкурентов). Необходимо иметь по каждому из сегментов постоянно обновляемый банк данных по всем клиентам (в т.ч. по их финансовому положению). Перед предприятием могут стоять следующие задачи по вышеперечисленным платежеспособным клиентам: сохранить существующих, вернуть потерянных, завоевать клиентов конкурентов, привлечь потенциальных клиентов.

Относительно выбранных клиентов должно быть по возможности принято решение по формам взаимоотношений (А4). При этом различают три формы взаимоотношений: предоставление отдельных машин в аренду на сравнительно небольшой срок, предоставление в аренду комплекса техники на сравнительно большой срок в рамках определенного проекта, предоставление комплекса техники на длительный срок для нескольких проектов на определенной территории.

В зависимости от соответствия качества товара ожиданиям клиента, последний может испытывать различную степень удовлетворения (А5). В случае, если клиент неудовлетворен, он может воспользоваться товаром конкурентов. Кроме того, он может сообщить свое отрицательное мнение о предприятии до 10 потенциальным клиентам. При удовлетворенном состоянии имеется вероятность перехода клиента к конкуренту.

Если качество товара превосходит ожидания, то потребитель находится в состоянии глубокого удовлетворения. При этом он стремится сделать повторные заказы и сообщить свое положительное мнение до 8 — 10 потенциальным клиентам.

Установлено, что сохранение выгодных клиентов (А6) на основе специальных эффективных мер позволяет: сократить затраты на маркетинг и сбыт, повысить объемы повторных заказов, снизить себестоимость, привлечь новых клиентов за счет рекомендаций существующих клиентов, повысить цену на товар.

В ряде ситуаций может оказаться выгодным открытие филиалов предприятия (дочерних предприятий) (А7), охватывающих определенные сбытовые территории. Решение об открытии филиалов должно осуществляться на основе маркетинговых исследований. Альтернативные варианты мест расположения филиалов могут оцениваться с помощью метода рейтинга факторов.

Товарный ассортимент (Б1) определяется составом сдаваемых в аренду машин, оборудования, средств малой механизации и механизированного инструмента. Ассортимент товара должен формироваться в соответствии с выбранным составом целевых сегментов, потребностями клиентов на этих сегментах, стратегией предприятия, принятыми формами взаимоотношений с клиентами, конкурентной средой на выбранных сегментах, сильными и слабыми сторонами, возможностями предприятия. Например, в США в условиях кризиса большего успеха добиваются предприятия, имеющие в своем составе ограниченную номенклатуру землеройной техники.

Большим спросом пользуется техника средних и малых размеров различного назначения (погрузчики, дорожные катки, компрессоры, генераторы и др.).

Ассортимент товара должен периодически регулироваться на основании величины коэффициентов использования фонда времени определенного вида техники и использования денежных средств:

КИ.Д = В / ПС,

где В — выручка от аренды, ПС — первоначальная стоимость рассматриваемых типоразмеров машин.

Конкурентоспособность определяется в первую очередь потребительской ценностью (Б2) товара. Она представляет собой разницу между преимуществами, которые получает потребитель от использования товара, и затратами на его приобретение.

От соответствия воспринимаемой потребительской ценности (качества) товара ожиданиям потребителя зависит его степень удовлетворенности.

Преимущества, которые получает потребитель от использования товара, включают его выгоду от: самого товара, взаимоотношений персонала предприятия с персоналом клиентов и имиджа фирмы. Важнейшей характеристикой самого товара является надежность работы сдаваемой в аренду техники. На показатели надежности значительное влияние оказывает качество технического сервиса. Особо важными являются обязательные меры предупредительного характера по сервису, осуществляемые после каждой сдачи техники в аренду.

Значительное влияние на конкурентоспособность оказывают установленные тарифы на услуги (Б3), входящие в товарную единицу. Эти тарифы могут быть снижены за счет сокращения затрат предприятия.

Для этого в первую очередь следует проанализировать затраты и распределить их, например, на 4 категории: продуктивные затраты, затраты на поддержание бизнеса, затраты на надзор, непроизводительные затраты (потери). К последним относятся потери от: поломок используемого вспомогательного оборудования, различного вида простоев, брака в работе, низкой производительности персонала и пр. В первую очередь следует освободиться от последних затрат. В связи с низкой производительностью труда на отечественных предприятиях (до 4 раз ниже по сравнению с лучшим мировым опытом) можно говорить о сокращении первых трех видов затрат. Например, переход на плановый ремонт на основе диагностирования по сравнению с ремонтом по отказам дает экономию до 3 раз.

Предприятие должно четко сформулировать ключевые преимущества предлагаемого товара по отношению к конкурентам (позицию на рынке), которые обеспечивали бы со стороны клиента предпочтение товару предприятия. Далее необходимо с использованием эффективных методов ознакомить целевых потребителей с этими ключевыми преимуществами (позицией товара) и закрепить в их сознании места для предлагаемого товара. Все это носит название позиционирования (В1).

Особо важное значение для привлечения новых клиентов и для сохранения существующих имеет работа внешних торговых работников (В2), которые на основании современных технологий осуществляли бы на закрепленной территории маркетинговые исследования (в т.ч. по поиску потенциальных клиентов и уточнению их потребностей, анализу конкурентной среды), заключение сделок в результате личных контактов с клиентами, выстраивание и умелое регулирование отношений с существующими клиентами, обучение клиентов эффективному выполнению работ и обеспечению техники безопасности. В сбытовой деятельности должны принимать непосредственное участие координатор по аренде и руководство предприятия.

С помощью мер по продвижению товара (В3) должно обеспечиваться распространение информации о ценности его товара среди возможных клиентов на целевых сегментах, закрепление выгодной для себя позиции товара в сознании клиентов и убеждение клиента в приобретении товара. Продвижение должно осуществляться на основе рационального сочетания рекламы, стимулирования сбыта, PR, прямого маркетинга, личных контактов.

Успешный бренд (В4) позволяет увеличить объем продаж или повысить цену товара. В формировании и развитии бренда участвуют реклама, качество товара, правильность составления счетов, торговые работники, устная реклама со стороны потребителей и пр.

Известен положительный опыт использования торговых посредников (В5) — агентов для сбыта услуг предприятия на определенных территориях. Деятельность агента осуществляется на основе договора.

Главным критерием эффективного выбора поставщика (Г1) определенного продукта является не цена, а качество продукции, сопутствующие продаже продукции услуги, гибкость поставщика, его репутация. Целесообразно с ограниченным количеством поставщиков установить длительные, благожелательные, доверительные и партнерские отношения. Каждый выбранный поставщик должен нести ответственность за согласованные характеристики продукции, осуществлять действенный контроль качества, непрерывно осуществлять совершенствование деятельности.

В общем случае под эффективным аутсорсингом (Г2) понимается «обусловленное договором использование материальных средств, имущества и знаний третьего лица для предоставления услуг с гарантированным уровнем их качества, гибкости и ценности стоимостных критериев и оценок».

На условиях аутсорсинга могут предоставляться услуги по некоторым видам сервиса, транспортировке техники к месту работы и обратно, консультированию, предоставлению маркетинговой информации и др.

Принятие решения об аутсорсинге и отборе предприятий для предоставления услуг должно приниматься на основе тщательного анализа. При этом должны быть установлены пределы его эффективного применения. Кроме того, должна быть разработана система управления и программа применения аутсорсинга.

После заключения договора об аутсорсинге предприятие должно поддерживать эффективные коммуникации с исполнителем услуг, мотивировать и управлять отношениями с партнером.

В ряде случаев значительный положительный результат может быть достигнут посредством стратегического партнерства (Г3). В таких партнерствах каждый участник способствует укреплению сильных сторон и преодолению слабостей остальных участников альянса, позволяет достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Примерами такого партнерства могут быть: объединение усилий нескольких компаний под известным брендом, объединение усилий нескольких предприятий с различным ассортиментом товара и общей службой маркетинга, объединение усилий фирмы-арендодателя и фирмы-производителя техники по взаимовыгодному получению доходов и др. Правовой основой для стратегического партнерства может быть «Договор о совместной деятельности» (простое товарищество).

Положительно следует оценить тот бизнес-портфель (Д) (набор видов деятельности), который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям внешней среды. Согласно имеющемуся опыту в состав бизнес-портфеля могут входить:
  • сдача в традиционную аренду новых и б/у машин с оператором и без оператора;
  • продажа новых и б/у машин (в т.ч. на условиях trade-in);
  • аренда с последующей продажей новых и б/у машин;
  • выполнение отдельных видов работ собственными силами;
  • предоставление сторонним организациям услуг по сервису;
  • предоставление сторонним организациям услуг по продаже запасных частей;
  • предоставление сторонним организациям услуг по транспортировке техники;
  • продажа строительных материалов, специальной одежды, инструмента и инвентаря;
  • сдача в аренду помещений и др.
По нашему мнению, успешное выполнение предлагаемых рекомендаций нетолько позволит преодолеть кризис, но и будет способствоватьсущественному повышению бизнес потенциала предприятия.



С. Н. Николаев, д.т.н., профессор, академик РАПК, генеральный директор ООО «Фирма МС Консалтинг»

Журнал «Дороги», №1,34 февраль 2009.
01 мар 2009 00:00 | автор: webmaster | просмотров: 1504 |



комментариев нет


добавить комментарий:

текст изображение видео








- Буквы вводятся без учета регистра





На правах рекламы:
ЯМЗ

Еще по теме:

Прямой эфир:


RBK Money СтройТех